Контрольная работа по «Менеджмент»

Возникновение симпатии и антипатии обусловлено  закономерностями восприятия, степенью совпадения или несовпадения основных жизненных интересов, целей и ценностей (люди, понятно, симпатизируют тем, кто разделяет их взгляды и позиции, находится рядом, совместно участвует в решении трудных проблем, но вряд ли кто-то будет испытывать добрые чувства к конкурентам), общей манерой поведения других лиц. И уже на основе симпатии возникают определенные достаточно постоянные отношения.       

Если  коллективы формируются «сверху», в  основе отношений лежит необходимость  исполнять служебные обязанности, то есть в какой-то мере принуждение. Такие коллективы часто оказываются малоэффективными, поскольку отношения в них могут быть «замешанными» на антипатии.       

Поэтому в настоящее время в западных фирмах часто практикуется способ создания трудовых коллективов, основу которого составляет добровольный выбор партнеров из лиц, с кем человеку дают предварительно определенное время общаться, в результате чего к одним из них возникает стойкая симпатия; к другим — антипатия; к третьим — безразличие.       

 

Сформировавшиеся  симпатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание окружающих сотрудничать с данным лицом. Они позволяют выделить так называемые референтные группы (отдельных личностей, чьи нормы поведения, взгляды и интересы принимаются в качестве эталона, к которым большинство людей тянется, на которые ориентируется, и с которыми, что самое главное, стремится сотрудничать).       

Как правило, группа, подобранная на основе личных симпатий, работает согласованнее  и эффективнее, чем произвольно  составленная.        

После возникновения коллектив проходит длительный процесс организации или самоорганизации (если речь идет о неформальном), состоящий из нескольких этапов:        

На  первом — люди знакомятся друг с другом, наблюдают и анализируют окружающих и демонстрируют собственные возможности.        

На  втором этапе происходит сближение людей, установление между ними личных контактов и формирование общих норм поведения, «цементирующих» коллектив; в то же время возникают попытки захвата власти.       

На  третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются совместные цели и нормы, налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.       

В последующем с ростом зрелости коллектива ему по плечу становятся все более  сложные задачи, а доверие, существующее между людьми, хорошее знание ими  друг друга в ряде случаев позволяют функционировать ему на принципах самоуправления.       

При выполнении задачи, или при уходе нескольких ключевых фигур коллектив реорганизуется или распадается.       

В то же время, любой коллектив подстерегают две серьезные опасности, одной из которых является возникновение раскольнических группировок, основывающихся на общности целей, потребностей, интересов, преследующих узкокорыстные цели и стремящихся захватить власть. Это проявляется в так называемой групповщине, характеризующейся тем, что группы обособляются, не обращают внимание на нужды и потребности других, некритически относятся к себе и своей роли в организации, считают себя непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми.       

Другой  опасностью является единомыслие и  конформизм, бюрократизация коллектива, в основе чего лежит его стремление к спокойной жизни. 

 

3. Движущие  силы и мотивация  конфликта

 

       Конфликты исключительно многообразны по способам своего существования и развертывания, по источникам своего происхождения, по движущим силам, которые в известной  степени определяют способ их действия, и, наконец, по мотивации, по той жизненной энергии, которая вовлекается в динамику конфликтов и оказывается для них своего рода питательным материалом.        

Конфликт - это одновременное развертывание действия и контрдействия. Это реализация намерений и вместе с тем преодоление сопротивления, которое неизбежно встречается в ходе этой реализации. Это исключительно сложное совместное действие, по меньшей мере, двух сторон, объединенных противостоянием.       

По  анализу конфликтов можно встретить преимущественно две точки зрения на природу конфликта.       

Первая  может быть названа ресурсной точкой зрения, вторая - ценностной. В теориях первого типа доминирует материалистическое объяснение конфликта. Он всегда развертывается за существенно значимые средства жизнедеятельности, будь то территория, сырьевые и энергетические ресурсы, сферы политического доминирования.        

Теории  второго типа можно назвать ценностными. На первый план здесь выступают системы верований и убеждений, несовместимые принципы  
организации общественного устройства, взаимоисключающие культурные  
стереотипы.       

В действиях противостоящих сторон всегда будет иметь место апелляция к тому, что жизненно необходимо для соответствующего субъекта, к тому, что представляют собой вариации средств удовлетворения соответствующих жизненных потребностей и к тому, что для него существенно и важно с точки зрения сохранения собственной идентичности. Эти три линии аргументации, выдвигаемые обеими сторонами конфликта, могут быть обозначены как апелляции к потребностям, интересам и ценностям.       

Конфликт  будет полным и развернутым, когда  он  
основывается на одновременном включении в мотивацию всех трех способов  
причинных обоснований или всех трех уровней мотивации: и потребностей, и ценностей, и интересов. Но на практике дело может обстоять таким образом, что в конфликт может быть включен лишь один уровень мотивации: например, только потребности или только ценности.        

Используя схематику, предложенную Н. Смелсером, можно выстроить следующий ряд уровней конфликтующих сторон, поднимаясь от простых к все более сложным субъектам действия:    

 

 

   1.Межиндивидуальные  конфликты.       

2. Межгрупповые конфликты, при этом  в числе групп можно выделить:       

а) группы интересов,       

б) группы этно-национального характера,        

в) группы, объединенные общностью положения.        

3. Конфликты между ассоциациями (партиями).       

4. Внутри и межинституциональные конфликты.        

5. Конфликты между секторами общественного  разделения труда.       

6. Конфликты между государственными образованиями.        

7. Конфликт между культурами или  типами культур.        

Важно обратить внимание на то, что каждый из субъектов действия может выступать стороной конфликта, при этом применительно к данному субъекту конфликт может развертываться во всех сферах его жизнедеятельности и со всей полнотой мотивации или с включением всей совокупности его движущих сил. 

 

 

 

 

 

 

2. ЗАДАНИЯ
1. Задание 1

Перечислите недостающие принципы администрирования  по А.Файолю.

Принципы  администрирования:

1. Разделение труда
2. Власть и ответственность
3. Дисциплина
4. Единоначалие
5. Единство руководства
6. Подчинение личных интересов общим.
7. Вознаграждение
8. Централизация
9. Скалярная цепь («цепь начальников» от низшего к высшему рангу)
10. Порядок
11. Справедливость (равенство)
12. Устойчивость персонала
13. Инициатива
14. Корпоративный дух
2. Задание 2

 

       Определите  тип организационной  структуры управления:       

Данную  организационную структуру называют традиционной или классической. Этот тип структуры основан на разделении основных и специфических функций между звеньями. О каком типе организационной структуры идет речь? Назовите преимущества и недостатки данной структуры. На каких предприятиях целесообразно использовать такой тип структуры?       

Ответ:       

Речь  идет о функциональной организационной структуре. Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Преимущества функциональной структуры организации:

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию. 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях. 3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры организации:

1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. 2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

 

       

 

 

Функциональная  схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить фирмы, действующие в металлургической и резинотехнической промышленности, а также в отраслях промышленности, производящих сырьевые материалы. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.   
 

3. Задание 3

Решите  конкретную ситуацию.        

Ситуация:       

Место работы: больница, медсестринская служба.       

Ваша  должность: старшая сестра больницы.       

Больница, в которой Вы работаете, испытывает нехватку кадров. Ваш начальник попросил Вас выделить трех из двенадцати медсестер, находящихся у Вас в подчинении, для того, чтобы они два-три дня поработали в другом отделении, где сложилось критическое положение.       

Работа, которую им предстоит выполнять, хорошо им знакома и не требует  дополнительных навыков и знаний. Вы можете выбрать любую из Ваших  подчиненных, так как им предстоит заниматься практически тем же, что они делают на своем постоянном рабочем месте.        

Вы  хорошо знаете своих сотрудниц и  легко можете назначить трех из них  для этой работы. Отсутствие трех человек  в течение нескольких дней не повлияет на эффективность и качество работы Вашего отделения.       

Чем Вы будете руководствоваться при отборе сестер для временной работы в другом отделении? Какими методами Вы будете решать эту задачу?       

Решение:       

Задача  будет решена посредством анализа  данной проблемы, а так же с помощью оценки профессиональных и личных качеств персонала.        

Особое внимание следует уделить степени критичности ситуации и объему работы в другом отделении.  Хоть работа, которую медсестрам предстоит выполнять, хорошо им знакома и не требует дополнительных навыков, но при высокой степени критичности положения и при большом объеме работ будет целесообразно направить туда более опытных сотрудников.       

Так же, большую роль играет знание личных качеств своих подчиненных. Переводить на временную работу в другое отделение необходимо тех, кто способен быстро приспосабливаться к новой среде, включаться в плодотворную работу в новом коллективе.        

Выносливость, физическая сила и состояние здоровья – определяют способность справляться с большими объемами работы и переносить жесткие рабочие графики. 
        

 Список литературы: 

1. Виханский О.С.,  Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2002.
2. Клевалина Н. Генри Форд, король всея Америки / Н.Клевалина // Вокруг света. Рубрика «Люди и судьбы». - 2005. - №2.
3. Тучков В. Генри Форд - кризисный менеджер / В.Тучков // FinTimes.ru. - 2009. - №10.
4. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра / Г. Форд. - М.: АСТ, 2005.