Контрольная работа по "Менеджменту"

 

План

 

1. Теоретические вопросы:

34. Сущность метода  СВОТ (SWOT).

83. Стратегия внешнеэкономической  деятельности организации.

2. Практическое задание:

Задача

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

34. Сущность  метода СВОТ (SWOT).

 

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

SWOT – анализ может быть представлен в виде таблицы:

 

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (сильные стороны)	Weaknesses (слабые стороны)
Внешняя среда	Opportunities (возможности)	Threats (угрозы)

 

SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности

    Методика проведения SWOT-анализа очень проста,  а сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.

Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что  при их определении следует руководствоваться  мнением потребителей, а не сотрудников  компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация компании

2) Качество продукта

3) Качество обслуживания

4) Доля рынка

5) Цена

6) Логистика

7) Эффективность продвижения

8) Качество работы торговых агентов

9) Географический охват

10) Внедрение нововведений

11) Издержки

12) Фин. Устойчивость

13) Работники

14) Техническое оснащение

15) Способность укладываться  в сроки

16) Гибкость, быстрая реакция  на события

17) Ассортимент

18) Опыт

19) Ресурсы

20) Знание покупателей

Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. К тому же очень плохо, когда обязанность на создание SWOT-анализа лежит на одном человеке. Получается немного однобокое видение.

Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. При их анализе важно понимать, что данные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерять смысл. К внешним возможностям и угрозам относятся:

1) Экономическая ситуация  в стране и мире

2) Демографическая ситуация

3) Политическая

4) Общественные движения

5) Технический прогресс 

6) Анализ конкурентов

7) Законодательства

8) Культурные факторы

9) Социальные вопросы

Обычно SWOT-анализ оформляют  в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон, и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.

На практике применяется  несколько различных форм проведения SWOT-анализа:

1) Экспресс-SWOT-анализ — наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа любят показывать в некоторых бизнес-школах, поскольку схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.

2) Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не "ДО" и не "ВМЕСТО", а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа .Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).

3. Смешанный  SWOT-анализ — это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением ("ну, теперь мы знаем, чего нам ждать и чего бояться, так что больше нам ничего не нужно"), либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.

Анти-SWOT анализ

Существует также метод  «Анти-SWOT», который опирается на SWOT, но его суть заключается в том, что проводится анализ последствий невыполнения намеченных заявлений, указанных в сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах. 
       Квадрант «сильные стороны – возможности»: 
       -Как не реализовать сильные стороны, при наличии возможностей? 
       -Как завышенные ожидания о реализации возможностей не позволят использовать сильные стороны? 
       Квадрант «сильные стороны – угрозы»: 
       -Как и когда (при каких обстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать угрозу? 
       -Как усиление угроз снизит сильную сторону? 
       Квадрант «слабые стороны – возможности»: 
       -Как и при каких условиях, изменение слабых сторон не позволит воспользоваться возможностями? 
       -Как и при каких условиях возможности не позволят нивелировать слабые стороны? 
       Квадрант «слабые стороны – угрозы»: 
       -Как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны? 
       Предполагается, что проведение анти-SWOT’а позволяет сформировать план кризисных мер, которые могут возникнуть при реализации стратегии.

 

Матрица SPACE-анализа

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического  положения и оценки действий (SPACE).

Метод SPACE заключается  в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Факторы стабильности обстановки (ES)

• Технологические изменения (мало — много)
• Темпы инфляции (низкие — высокие)
• Изменчивость спроса (малая — большая)
• Диапазон цен конкурирующих продуктов (малый — большой)
• Препятствия для доступа на рынок (мало — много)
• Давление конкурентов (слабое — сильное)
• Ценовая эластичность спроса (негибкая — гибкая)

Факторы промышленного  потенциала (IS)

• Потенциал роста (малый — большой)
• Потенциал прибыли (малый — большой)
• Финансовая стабильность (низкая — высокая)
• Уровень технологии (простая — сложная)
• Степень использования ресурсов (неэффективное — эффективное)
• Капиталоинтенсивность (большая — малая)
• Легкость доступа на рынок (легко — сложно)
• Производительность, задействование производственных мощностей (низкая — высокая)

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

• Доля рынка (большая — небольшая)
• Качество продукции (высокое — низкое)
• Жизненный цикл продукта (начальный — конечный)
• Цикл замены продукта (фиксированный — сменяемый)
• Лояльность покупателей (сильная — слабая)
• Использование мощностей конкурентами (сильное — слабое)
• Вертикальная интеграция (высокая — низкая)

Факторы финансового  потенциала (FS)

• Прибыль на вложения (низкая — высокая)
• Финансовая зависимость (несбалансированная — сбалансированная)
• Ликвидность (несбалансированная — сбалансированная)
• Необходимый / имеющийся капитал (большой — малый)
• Поток средств (слабый — сильный)
• Легкость ухода с рынка (малая — большая)
• Риск предприятия (большой — малый)

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на рис. ниже.

 

 

 

 

Если максимально удаленной  от центра координат является сторона в квадранте FS—IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS—ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA—FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA—ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

 

83.Стратегия  внешнеэкономической деятельности организации.

Стратегия внешнеэкономической  деятельности фирмы - это направление  экономической стратегии, которое  должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке  как в роли экспортера, так и  импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.

 

Стратегия внешнеэкономической  деятельности предприятия должна способствовать углублению и расширению его внешнеэкономических  связей как с поставщиками, так  и с заказчиками (потребителями, покупателями) в целях более полного удовлетворения экономических и социальных потребностей трудового коллектива и каждого его члена наряду с соблюдением общегосударственных интересов. В рамках конкретного предприятия внешнеэкономическая стратегия предполагает определение задач деятельности (с очерченным кругом ответственности) внешнеэкономических служб, подразделений и отдельных работников, а также планирование достижений конкретных целей.

 

Стратегия внешнеэкономической  деятельности предполагает тщательное рассмотрение всех возможных вариантов, относящиеся к долгосрочным целям, и их обоснование для принятия решений, учитывая действие целого ряда внешних и внутренних факторов.

 

Внешние факторы можно  представить тремя блоками факторов, оказывающих влияние на долгосрочные цели внешнеэкономической деятельности фирмы и требующих их учёта при выборе стратегии. Они следующие:

 

1) Национальная внешнеэкономическая  политика;

 

2) Международные экономические  отношения и тенденции в мировых  экономических связях;

 

3) Факторы рынков страны - стратегического поля деятельности фирмы.

 

Внешние факторы фирма  не может изменить, их необходимо знать, анализировать и учитывать при  принятии решений.

 

Внутренние факторы  зависят от фирмы, они заложены в  её организационной структуре, структуре  управления, профессионализме персонала, работающего на фирме.

 

К внутренним факторам относятся: организационная структура фирмы; гибкость системы управления внешнеэкономической  деятельностью; организация международного маркетинга; принципы деятельности менеджеров в сфере внешнеэкономической деятельности; качество и быстрота получения информации, имеющей отношение к внешнеэкономической деятельности; создание побудительных мотивов для персонала, занятого в сфере внешнеэкономической деятельности фирмы.