Контрольная работа по "Менеджменту"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

Федеральное государственное  образовательное бюджетное учреждение высшего и профессионального  образования

«Финансовый университет  при Правительстве Российской Федерации»

(Финуниверситет)

Краснодарский филиал

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

Вариант 10

 

 

 

Выполнил: Путилин Р.М.

Факультет: Заочный финансово-

кредитный факультет

Направление подготовки Экономика

Курс: 3

№ зачетной книжки: 100.17/120203

 

 

Краснодар, 2013

 

 

 

1.    Существует несколько определений стратегии: Стратегия - способ достижения целей компании. Стратегия - способ распределения ресурсов между отдельными направлениями деятельности компании. Стратегия - способ приспособления компании к внешней среде. Стратегия - это комплекс базовых решений и принципов, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей.

Выделяют несколько видов стратегий:

1. Портфельная стратегия.
2. Деловая (конкурентная) стратегия - центр внимания стратегического управления переместился с управления портфелем на уровень предприятия, т.е. стратегия связана с развитием одной фирмы.
3. Функциональная стратегия.

Портфельная стратегия - применима для корпораций и направлена на поддержание оптимального набора стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое хозяйственное подразделение - предприятие, которое производит конечную продукцию или услугу и имеет свой независимый рынок. Цели портфельной стратегии:

• Оптимально распределять ограниченные ресурсы.
• Добиться сбалансированности портфеля подразделений, находящихся на различных стадиях жизненного цикла.

       2.Формирование рыночных отношений в экономике России предопределяет возникновение таких явлений, как свобода экономической деятельности, многообразие форм собственности, развитие конкуренции. Одновременно формируются многочисленные ФПГ, крупные корпоративные объединения, вертикально-интегрированные компаний, что следует рассматривать как реакцию российского бизнеса на вхождение страны в мировое пространство и господствующие в нем условия жесткой конкуренции. В этих условиях для эффективной деятельности предприятий представляется необходимым обеспечение конкурентоспособности. Между тем для создания системы обеспечения конкурентоспособности предприятия и выпускаемой им продукции необходимо формирование стратегии.

В последнее время  интерес российского менеджмента  к теме стратегического управления заметно усилился. Согласно данным опросов проводившихся в 2000 – 2001 гг. ЦЭМИ РАН, более 50% промышленных предприятий  осуществляют целенаправленные попытки разработки стратегических  планов своих предприятия. Сегодня в стратегическом управлении возникает объективная необходимость, поскольку у большинства предприятий уже появились частные собственники, и на первый план выходит задача эффективного управления этими предприятиями. Более того, на части этих предприятий уже налажено оперативное управление, но собственники понимают, что предприятия могут работать более эффективно, но эту задачу практически невозможно решить на оперативном уровне. Без продуманной стратегии и эффективного механизма реализации этой стратегии обойтись очень сложно.

При выборе стратегии  необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в  настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации,  осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии (рис.1).

Рис.1   Уровни стратегии

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия  включает:

-         распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

-         решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

-         изменение структуры корпорации;

-         решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

-         единую стратегическую ориентацию подразделений.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается  деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии  – стратегии, которые разрабатываются  функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР и персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижение сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции. Стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом.

Три уровня стратегии образуют их иерархическую структуру: корпоративная  стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

В организации, где нет единой согласованной  и утвержденной стратегии, обычной  становится ситуация, когда различные  подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные  решения. Например, отдел маркетинга добивается увеличения объемов продаж, которые не в силах обеспечить производственники. Те в свою очередь активно модернизируют оборудование, выпускающее давно устаревшую продукцию. Все это приводит к постоянным внутренним конфликтам и низкой эффективности работы. 

Операционные  стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании). Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.) Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.

 

     3. Мотивация- одна из центральных категорий науки управления. В научной литературе существуют различные определения мотивации. В качестве рабочего определения мотивации будем использовать следующее: мотивация есть процесс побуждения человека к деятельности во имя достижения определенных целей. Мотивировать поведение означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, системы и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда – высокими.

В конкретно-содержательном отношении  мотивация понимается как психологический  феномен, как биопсихическая реакция  человека на внешние воздействия  и внутренние потребности, опосредованная особенностями среды и личности, и приводящая к определенному  результату. При этом принципиально важно подчеркнуть наличие в мотивации естественного единства сознательных и бессознательных, рациональных и эмоциональных побуждений, отражающего человеческую природу, нарушение которого может приводить к ощутимым искажениям и потерям в практике управления.

Таким образом, мотивация есть сознательный (подсознательный, надсознательный) процесс  выбора человеком, социумом того или  иного типа поведения, обусловленный  воздействием потребностей развития и  связанных с их удовлетворением  ожиданиями. Процесс мотивации основан на функциях и свойствах (элементах) сознания и психики и включает восприятие и оценивание ситуации, целеполагание, выработку решений, ожидание результатов действий и их сознательную корректировку.

Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр. Таким образом, мотивация присутствует в качестве функции управления в управлении любым объектом.

Мотивация является неотъемлемым элементом  управления коммерческой организации, государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации.

Успешность управления любым социально-экономическим  объектом зависит от того, насколько  эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.

 

    4. Врум и Дечи выявили пять групп мотивационных теорий: Теории ответной реакции, или поведенческие (бихевиористские), теории говорят о том, что, используя систему наказаний и вознаграждений, организацию можно быстро запрограммировать на определенную линию поведения. Высшей формой наказания является, разумеется, увольнение. Правда, здесь возникает опасность последующей судебной тяжбы. Теории побуждения и инстинктивного действия утверждают, что людьми управляют мощные циклические толчки — стремление к выживанию, жажда власти и желание избежать боли, — которые, начиная действовать, подталкивают к действию и людей. Теория цели основывается на том утверждении, что если поощрять стремление группы людей к такому будущему, которого они желают, то эта группа охотнее поймет необходимость изменений. Некоторые теоретики в области психологии, такие, как Маслоу, уверены, что люди ищут возможности увеличить свой потенциал, поэтому соглашаются на перемены в надежде, что они позволят им раскрыться. Теоретики социального развития связывают мотивацию с тем влиянием, которое оказывает на нее социальное поведение людей и степень принятия ее окружением. Таким образом, если большинство людей видят в переменах пользу, то их точку зрения поддержат и остальные. В современных очень сложных организационных связях ни одна мотивационная теория не способна адекватно охарактеризовать всех вовлеченных в изменения людей; многие консультанты в своей работе вовсе не станут рассматривать вопросы мотивации сотрудников. Они будут относиться к организации просто как к единому заказчику; в действительности же этот заказчик является группой лиц, многие из которых обладают огромным влиянием внутри организации. В связи с этим следует сказать, что время, которое уйдет на выяснение отношения сотрудников к грядущим переменам и к методам их осуществления, не будет потрачено консультантом даром. К примеру, мир информационных технологий вполне приучен к мысли о том, что затраты на запуск системы в работу намного выше стоимости этой системы. Правда, этот закон применим не ко всем консультационным проектам, не все заказчики будут думать о трудностях проведения изменений и, как следствие, платить консультанту за преодоление каждого сложного момента. Для работы любой организации необходимо, чтобы каждый ее сотрудник был занят выполнением своих повседневных, сиюминутных задач и обязанностей. Успешное претворение в жизнь программы изменений требует от консультанта раскрытия перед сотрудниками полной картины происходящего, чтобы они поняли как необходимость перемен, так и пользу, которую они им принесут. Консультант должен продумать, как лучше показать персоналу, что каждый из них только выиграет от перемен. Структурированная логика, уместная для консультаций с членами правления организации, вряд ли окажется уместной в разговоре с простыми сотрудниками. Можем ли мы, консультанты, привести сотрудникам положительные примеры из жизни других организаций и тем вовлечь их в процесс? Здесь, правда, существует одна опасность — консультант может переборщить с положительными примерами, преувеличить эффект, если перемены предполагаются незначительные. Ему следует иметь в виду соответствие примеров изменениям, степень охвата сотрудников, а также уровень формальности или ненормальности бесед. Во многих организациях есть сотрудники, которым безразлично все, что вокруг происходит, пока они работают. Их не интересуют ни планы организации, ни ее потребности. Такие люди, если им что-то начинает не нравиться, тут же уходят. Есть и другие — просто хорошие специалисты, которые не любят перемен и способны найти себя в другой организации. Иными словами, существует опасность потерять в процессе перестройки компании грамотных сотрудников или перевести все перемены в плоскость жесткой конкуренции.

 

 

     5. Все инвестиционные риски принято подразделять на системные и несистемные в зависимости от того, насколько широкий круг инструментов фондового рынка подвергается опасности их воздействия в каждом конкретном случае.

 

Под системными рисками понимаются риски, которые присущи работе не с отдельными ценными бумагами, а с теми или иными совокупностями ценных бумаг, в большей или меньшей степени для каждой из входящих в такую совокупность ценных бумаг. Системные риски носят также название "риск инвестиционного портфеля" или "рыночный риск". Последнее название системные риски получили потому, что их влиянию подвергается весь рынок или его значительная часть. Соответственно, наибольшее внимание на системные риски следует обращать тем инвесторам, которые капиталовложениям в отдельные инструменты предпочитают формирование инвестиционного портфеля.