Контрольная работа по «Менеджменту»

У “российской”, и у  “западной” модели службы УП существуют общие приоритеты: это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих  труд), во-вторых, “трудовые   отношения”. Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “российском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.

 

Структура службы управления персоналом 

 

При организации кадровой службы, структурировании ее состава  необходимо исходить из следующих посылок. Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный  вид для всех предприятий. Это  значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления. Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить прежде всего размер предприятия (численность занятого на нем персонала), объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставиться, например, подбор кадров, на других – планирование трудовой карьеры, на третьих – оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д.

При проектировании структуры  службы управления персоналом и организации  ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях (при определенной численности персонала, объеме управленческих работ данного вида). В других же условиях данная функция может быть поручена (передана) другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения. Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть. Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций  службы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций службы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять, например, подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения службы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления. Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения (если они имеются), отдел труда и заработной платы, отел (лабораторию) НОТ и др. После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения (отделы, бюро), решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.

Контрольные тестовые задания

/отметьте правильный вариант  (варианты) ответа следующим образом:          /

1. Наличие у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации при недостатке средств для влияния на персонал характеризует тип кадровой политики:

а). Открытая;

б). Закрытая;

в). Реактивная;

г). Активная;

д). Превентивная.

 

Обоснование ответа:

Превентивная кадровая политика — предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах (качественные и количественные), сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

2. Определите преимущества внутренних источников набора персонала:

а). Возможности служебного роста;

б). Более широкие возможности выбора;

в). Новые идеи и приемы работы;

г). Низкие затраты на привлечение кадров.

 

Обоснование ответа:

К внутренним источникам относятся:

• кадровый резерв организации;
• "инициативные" кандидаты;
• другие сотрудники компании;
• круг общения персонала / личные контакты;
• бывшие работники фирмы.

 

 Для активизации  внутренних источников необходима достаточно энергичная работа кадровых менеджеров по организации:

• дней "открытых дверей";
• практики и стажировок;
• внутрикорпоративных досок объявлений / Интранета / корпоративной газеты;
• "дней карьеры";
• программы "быстрой" карьеры;
• информационных совещаний;
• корпоративных профессиональных конкурсов

 

 Внутренние  источники - это трудовые ресурсы самой организации. В данном случае возможны разнообразные методы подбора персонала.

Внутренний конкурс. Кадровая служба может проинформировать все  подразделения об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, предложить им порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внутренний источник персонала используют в трех случаях:

• при стремлении руководства к минимальной численности штата (сотрудники частично высвобождаются и перераспределяются, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
• при горизонтальном перераспределении работников;
• при вертикальном перемещении персонала, например, уход человека с должности, соответствующей определенной ступени иерархической лестницы, компенсируется повышением сотрудника с позиции уровнем ниже.

 

 Совмещение  профессий работниками фирмы. Этот вариант целесообразен, если исполнитель  требуется на короткое время для  выполнения небольшого объема работы.

Ротация. Весьма эффективным  для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты:

• повышение (или понижение) в должности с соответствующим изменением круга должностных обязанностей и прав;
• повышение уровня квалификации и поручение руководителю более сложных задач, что не влечет за собой повышения в должности, но сопровождается повышением зарплаты;
• изменение задач и обязанностей, не вызванное повышением квалификации, не влекущее за собой повышения в должности и роста зарплаты.

 

 Такого  типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению  управленческой квалификации, и в  конечном счете сопровождаются должностным  ростом работников организации.

Внутренний рекрутинг - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. Внутренний рекрутинг по сравнению с внешним имеет как плюсы, так и минусы (см. Таблицу). 

Таблица. Преимущества и  недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества

Недостатки

Появление шансов для  служебного роста (повышение степени  привязанности к организации, улучшение  социально-психологического климата  на производстве). Низкие затраты на привлечение кадров. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, имеющегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении  зарплаты исходя из ситуации на рынке  труда). Возможность роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации. "Прозрачность" кадровой  политики. Возможность целенаправленного  повышения квалификации персонала. Возможность избежать текучести  кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента). Решается проблема занятости  собственных кадров. Повышение мотивации, степени  удовлетворенности трудом. У руководства появляется возможность лучше оценить Способности "внутренних" претендентов

Ограниченный выбор  кадров. Возможны напряженность  или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов (еще вчера претендент на должность руководителя был на одном уровне с коллегами). Нежелание отказать в  чем-либо сотруднику, имеющему большой  стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего  на должность руководителя. Переводы на новые  позиции не удовлетворяют потребность в кадрах. Обучение (переподготовка, повышение квалификации) для перевода на более высокую должность связано  с дополнительными затратами. Появляются проблемы у тех работников, которых "обошли" с повышением. Когда забирают сотрудника из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом, может "оголиться" отдельный участок работы

 

 

 

 

 

Задачи

1. Трудоемкость станочных работ на мебельной фабрике составляет 250000 нормо/часов, годовой фонд рабочего времени одного рабочего – 1760 час., плановый коэффициент выполнения норм – 1,3. Определить плановое количество станочников.

 

Решение:

Формула расчета численности  по методу трудоемкости:

Ч = Т_пр (время, необходимое для выполнения производственной программы = отношению трудоемкости к плановому коэффициенту выполнения норм) / Т_пф (полезный фонд времени одного работника), т.е.

Т_пр = 250000 / 1,3 = 325000 нормо/часов

Ч = 325000 / 1760 = 185 чел.

Ответ: плановая численность рабочих – 185чел.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Б.Ю. Сербиновский, Управление персоналом, Изд-во Дашков и Ко, 2007 г.;
2. В.В. Арутюнов, И.В. Волковыский, Ф.Д. Кадария, Е.М. Шепелев, Управление персоналом, Изд-во Феникс, 2004 г.;
3. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитбург, Виктор А. Томпсон, Менеджмент в организации, Изд-во Экономика;
4. Д.А. Аширов, Управление персоналом, Изд-во Проспект, 2007 г.;
5. М.Ю. Рогожин, Управление персоналом, Изд-во Индекс-медиа, 2006 г.;
6. Н.П. Беляцкий, Управление персоналом, 2005 г.;
7. П.Э. Шлэндэр, Управление персоналом организации, Изд-во ИНФРА-М, 2010 г.;
8. С.И. Самыгин, Управление персоналом, Изд-во Феникс, 2006 г.;

 

 

 

¹ Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитбург, Виктор А. Томпсон, Менеджмент в организации, Изд-во Экономика.

² http://www.econportal.ru

³ М.Ю. Рогожин, Управление персоналом, Изд-во Индекс-медиа, 2006 г.