МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ
(ТУСУР)
Кафедра экономики
Контрольная работа
по дисциплине «Менеджмент»
(учебное пособие "Менеджмент",
Афонасова М.А., 2009г.)
Вопрос №6. Классификация целей организации?
Основные признаки классификации.
Организация создается для выполнения
какой-либо функции и эта функция должна
быть переведена на язык конкретных целей.
Подобным образом организация формирует
себе цели - задания. Организация с ее структурой
создается под эти цели. Они включают в
себя требования рынка, планы, поручения
вышестоящих организаций.
Общие и индивидуальные интересы работников,
реализуемые через организацию, образуют
цели - ориентиры. Их конкретное содержание
- получение того или иного вознаграждения,
место на рынках сбыта и т.д.
Существуют также цели-системы. К ним относятся:
обеспечение стабильности, равновесия,
целостности организации; сюда же относятся
цели, обеспечивающие выживание организации
в меняющихся условиях конкуренции. Иногда
цели системы могут противоречить целям-заданиям
и целям-ориентирам. Существует также
два типа целей по времени их достижения
- долгосрочные и краткосрочные. В основе
такого разделения лежит временной период,
связанный с продолжительностью производственного
цикла или миссией организации. Для краткосрочных
целей характерна гораздо конкретизация
и детализация в таких вопросах, как кто,
что и когда должен выполнять. Если возникает
необходимость, можно устанавливать промежуточные
цели. Классификация по направленности.
Цели подразделяются по характеру тех
действий, которые будут предприниматься
для их достижения.
Цели функционирования направлены на
поддержание рабочего состояния организации
и ее подразделений.
Цели усовершенствования. К таким целям
можно отнести повышение производительности
труда, увеличение доли товаров организации
на рынке и др.
Цели развития относятся к своеобразным
формам роста, расширения, обучения и прогресса.
Такими целями могут быть увеличение количества
наименований внедряемых в производство
новых товаров, внедрение новых идей в
области менеджмента, кардинальные изменения
в организационной структуре и т.д.
Классификация целей по их направленности
является основной для стратегического
управления. При этом цели объединяются
в комплексы на основе принципа достижения
системой определенного состояния:
- фактический уровень то, что удается
получить в настоящее время при существующих
ресурсах и существующих ограничениях;
- наличный уровень то, что можно сделать
при существующих ресурсах, существующих
ограничениях, но при условии изменения
положения в лучшую сторону;
- потенциальный уровень то, что удастся
сделать, развивая ресурсы и снимая ограничения.
Классификация целей по временной области:
Текущие цели обычно относятся к тем, которые
следует решить в течение одного года.
Среднесрочные цели охватывают период
протяженностью от одного до трех лет.
Долгосрочные цели обычно относятся к
периоду планирования деятельности организации
свыше трех лет.
Наиболее распространенными направлениями,
по которым в деловых организациях устанавливаются
цели, являются следующие:
- Прибыльность - величина прибыли, рентабельность,
доход на акцию.
- Положение на рынке - доля рынка, объем
продаж, относительная по отношению к
конкурентам доля рынка, доля отдельных
продуктов или услуг в общем объеме продаж
и т.д.
- Производительность
- издержки на единицу продукции,
материалоемкость, отдача с единицы
производственных мощностей и
т.д.
- Финансовые ресурсы - структура капитала,
движение денег в организации, величина
оборотного капитала, внешние и внутренние
инвестиции и т.д.
- Мощности организации - размеры занимаемых
площадей, количество единиц техники и
т.д.
- Человеческие ресурсы - степень заполненности
рабочих мест, совмещение должностей,
текучесть кадров, повышение квалификации
работников
- Оказание помощи обществу - объем благотворительности,
сроки проведения благотворительных акций
и т.д.
Вопрос №25. Каковы основные особенности
матричной структуры управления, ее преимущества
и недостатки.
Матричная
структура управления представляет собой
решетчатую организационную схему, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей.
При матричной структуре персонал функциональных
подразделений, оставаясь в их составе
и подчинении, обязан также выполнять
указания руководителей проектов или
специальных штабов, советов и т.п., которые
образуются для руководства отдельными
разработками, проведения специальных
работ (рис. 1). Матричная структура управления
сохраняет преимущества как линейно-функциональной,
так и проектной структур. Она нацелена
на взаимную согласованность работы всех
подразделений организации для достижения
целей различных проектов. Это упрощает
координацию выполнения работ и создает
предпосылки для наиболее квалифицированного
выполнения отдельных функций. Структура
обладает значительной гибкостью, поскольку
упрощается перераспределение персонала
для выполнения первоочередных работ.
Рис. 1 Матричная
структура управления
Таким образом,
главным принципом организации матричной
структуры является широкая сеть горизонтальных
связей, многочисленные пересечения которых
с вертикалью образуются в результате
взаимодействия руководителей проектов
с руководителями функциональных подразделений.
Преимущество матричной формы организации
управления состоит в том, что она позволяет
преодолеть внутриорганизационные барьеры,
не мешая при этом развитию функциональной
специализации. Иными словами, руководители
проектов сохраняют за собой право определять
первостепенность и сроки решения той
или иной задачи, в то время как функциональный
руководитель может лишь выбирать конкретного
исполнителя и методику решения. Следовательно,
матричная форма организации управления
в наибольшей степени обеспечивает условия
для согласованной деятельности руководителей
и проявления индивидуальных способностей
членов группы, не нарушая при этом принцип
централизованного руководства. Создание
матричной организационной структуры
управления считается целесообразным
в случае, если существует необходимость
освоения ряда новых сложных изделий в
сжатые сроки, внедрения технологических
нововведений и быстрого реагирования
на конъюнктурные колебания рынка.
Основной недостаток матричной структуры
ее сложность. Тем не менее она используется
в ряде отраслей промышленности, в частности,
в химической, электронной, в производстве
вычислительной техники, а также в банках,
системе страхования, правительственных
учреждениях.
Преимущества
1) возможность быстро реагировать и адаптироваться
к изменяющимся внутренним и внешним условиям
организации;
2) повышение творческой активности административно-управленческого
персонала за счет формирования программных
подразделений, активно взаимодействующих
с функциональными структурами;
3) рациональное использование кадров
за счет специализации различных видов
трудовой деятельности;
4) увеличение мотивации деятельности
за счет децентрализации управления и
усиления демократических принципов руководства;
5) усиление контроля за отдельными задачами
проекта;
6) сокращение нагрузки на руководителей
высокого уровня за счет делегирования
определенной части полномочий;
7) повышение личной ответственности за
выполнение программы в целом и ее составных
элементов.
Недостатки
1) ложная структура соподчинения, в результате
чего возникают проблемы, связанные с
установлением приоритетов заданий и
распределением времени на их выполнение;
2) присутствие "духа" нездорового
соперничества между руководителями программ;
3) необходимость постоянного контроля
за "соотношением" сил между задачами
управления по целям;
4) трудность в приобретении навыков, необходимых
для работы по новой программе.
Задание №11. Предприятие, выпускающие
электронагревательные приборы, не имеет
собственной торговой сети. Выпускаемую
продукцию предприятие передает посреднической
фирме, которая реализует электронагревательные
приборы в принадлежащих ей магазинах.
Предприятие не проводит мониторинга
цен, т.е. не отслеживает изменение продажной
цены своей продукции.
Оцените действия руководства предприятия.
Какие рекомендации вы могли бы дать директору
предприятия?
На предприятии,
выпускающем электронагревательные
приборы, отсутствует обратная связь.
Если руководство предприятия заботится
о том, чтобы производимый ими товар был
доступен потенциальным покупателям и
как можно большему их количеству, то конечно
они должны отслеживать продажную цену
своего товара.
Необходимо в контракт, заключенный между
фирмой-производителем и посреднической
фирмой добавить пункт, согласно которому
посредническое предприятие не будет
иметь права повышать первоначальную
цену товара более чем на определенный
процент. Этот процент должен быть приемлем
и для фирмы-производителя и для
посреднической фирмы.
Директору предприятия стоит поручить
своим сотрудникам сверять данные о ценах,
предоставляемых посреднической фирмой,
с реальным положением дел.