Контрольная работа по "Менеджменту"

 

- рост использования производственных  мощностей при производстве бумаги  до 90 % (в настоящее время оборудование  используется лишь на 71%);

 

- рост доли рынка оберточной  бумаги высокого качества до 30 %;

 

- укрепление позиции на  мировом рынке.

 

3.3 Парадигма и рабочая  гипотеза решения проблемы

 

Основной целью комбината  в данный момент является сохранение существующих потребителей бумажной продукции  и привлечение новых клиентов за счет увеличения объемов производства и дозагрузки производственных мощностей, повышение роста денежных поступлений, улучшение обслуживание клиентов и  полное удовлетворение их запросов. Из возникающих проблем перечисленных  выше, можно сделать вывод, что  достижение этой цели можно достигнуть, если провести ряд мероприятий по их выполнению.

 

Самое главное, для увеличения объемов производства бумажной продукции  необходимо решить проблему неполного  использования производственных мощностей  при производстве. Возникают следующие  стратегические альтернативы: это можно  реализовать, модернизируя имеющееся  оборудование или путем покупки  и установки новой бумагоделательной  машины или путем расширения производственных площадей, открытием нового цеха по выпуску бумаги.

 

В таблице 2 представлены ключевые показатели, которые использованы для  характеристики стратегической деятельности организации.

 

 

Таблица 2 - Ключевые показатели, характеризующие стратегическую деятельность организации

 

Наименование группы показателей Перечень показателей

Характеристика продукции  ил услуг 

Полное удовлетворение клиентов продукцией

 

Удовлетворенность временем и объемом поставки

 

Процент некачественно проданной  продукции

 

Получаемая прибыль

 

Прибыльность покупателя

 

Имидж организации 

Доля рынка

 

Бренд

 

Взаимоотношения 

Количество принятых заявок

 

Процент удовлетворения запросов покупателей

 

Количество отмененных заявок покупателем

 

Быстрота рассмотрения и  выполнения заявки

 

3.4 Обеспечение исследования  ресурсами

 

Для реализации данных стратегических направлений потребуются финансовые, материальные и человеческие ресурсы.

 

Человеческие ресурсы

 

Чтобы реализовать эти  возможности, необходима сплоченная команда  профессионалов.

 

Персонал должен пройти курсы  повышения квалификации или специальное  обучение, возможно стажировки на других российских или зарубежных предприятиях отрасли, где установлено подобное оборудование.

 

Потребность в персонале  будет решена за счёт ныне работающего  персонала ОАО «Архангельский ЦБК», а при открытии дополнительных производственных площадей по производству бумаги необходимо привлечение и найм дополнительных работников, могут быть наняты и  ранее обслуживающие имеющееся  бумагоделательное оборудование. Подбором работников и анализом потребностей предприятия в дополнительной рабочей  силе должен заниматься отдел кадров.

 

Следует особо подчеркнуть, что решение многих вопросов невозможно при модернизации основных фондов без  привлечения специалистов научных, научно-исследовательских и образовательных  учреждений. Необходимы специалисты  по установке и техническому обслуживанию оборудования.

 

Необходимым фактором успеха предприятия является единство команды  менеджеров, грамотная постановка задач, четкие и слаженные действия по их реализации. Практика последних лет  свидетельствует о том, что работа управленческого звена Архангельского ЦБК заслуживает самой высокой  оценки. На комбинате не раз принимались  решения, позволявшие выходить из самых  сложных ситуаций, минимизировать влияние  на производство негативных внешних  процессов.

 

Материальные ресурсы

 

Для строительства нового цеха необходимы производственные помещения  площадью около 0,5 га, однако, вследствие того, что предприятие расположено  в черте города дальнейшее расширение не представляется возможным.

 

Финансовые ресурсы

 

Должны быть осуществлены затраты на приобретение и установку  специализированного оборудования, оплату труда специалистов и работников, выплаты стимулирующего характера, затраты, связанные с обучением, общехозяйственные накладные расходы.

 

В нашем случае источником финансовых ресурсов при реконструкции  существующего оборудования выступает  собственный капитал.

 

3.5 Предполагаемый результат  и эффективность исследования

 

В результате реализации стратегии  предполагается увеличения количества потребителей, высказавших чрезвычайную удовлетворенность закупленной  продукцией.

 

Рост использования производственных мощностей при производстве бумаги до 90 % повлечет за собой сокращение общецеховых издержек и снижение себестоимости бумаги.

 

Внедрение нового оборудования позволит в некоторой степени  позволит снизить экологическую  нагрузку и экологические риски  для работников комбината, поскольку  уже сейчас в связи с вредными условиями труда очень остро  стоит проблема профзаболеваний.

 

Предприятие будет существовать на рынке до тех пор, пока он приносит прибыль, поэтому получение прибыли  – это одна из важнейших целей  филиала. Увеличить прибыль можно, увеличив объем продаж.

 

Таблица 3 - Показатели, характеризующие  финансовый аспект деятельности организации

 

Наименование группы показателей Перечень показателей

Рост выручки 

Рост прибыли на 15 %

 

Доля рынка до 60%

 

Количество новых потребителей

 

Использование привлеченных средств Эффективность использование средств

Обновление оборудования повлияет положительно на стабилизацию качества продукции, вследствие чего отпадет  необходимость продавать продукцию  разного качества по разной цене и  более эффективно планировать ожидаемую  прибыль.

 

 

4 План проведения исследования  системы управления

 

В данном разделе разработаем  стратегическую карту, которая представляет собой документальное изображение  стратегии развития соответствующего подразделения, а также основной документ управленческого контроля за реализацией стратегии, фиксирующей  цели, ключевые факторы успеха и  показатели эффективности по всем выбранным  ранее аспектам деятельности.

 

Таблица 4 - Стратегическая карта  развития комбината

 

Миссия 

Она состоит в обеспечении  потребителей высококачественной целлюлозно-бумажной продукцией, эффективном использовании  возобновляемых природных ресурсов, повышении благосостояния сотрудников  предприятия, создания условий для  социально-экономического развития региона.

 

Фирма совершенствуется вместе со своими клиентами. Клиенты – партнеры. Отношения строятся на основе партнерства, доверия и взаимного уважения

 

Стратегические корпоративные  цели Долгосрочное повышение эффективности бизнеса на основе развития приоритетных бизнес-направлений. С этой целью - осуществление масштабных инвестиций в реконструкцию и модернизацию основного оборудования

Аспекты деятельности компании Финансовая деятельность Отношения с потребителями Бизнес-процессы Экономический рост и развитие

Стратегические цели Увеличение прибыли 

Рост доли рынка;

 

Улучшение обслуживания клиентов; Удовлетворение потребностей клиентов

 

Расширение объемов производства;

 

Рост использования производственных мощностей;

 

Улучшение обслуживания клиентов

 

Высокие объемы продаж;

 

Повышение квалификации

 

Ключевые факторы успеха Количество привлеченных клиентов 

Количество отказов от дальнейших заказов продукции;

 

Оправдание ожиданий потребителей;

 

Количество привлеченных клиентов

 

Высокий процент использования  производственных мощностей;

 

Своевременные поставки продукции  в полном объеме

 

Эффективная система мотивации;

 

Развитая сбытовая сеть

 

Показатели 

Прибыль;

 

Эффективность использования  средств;

 

Процент выполнения плана  по прибыли, %;

 

Темпы роста выручки от реализации бумаги

 

Доля рынка;

 

Количество потребителей;

 

Индекс удовлетворенности  потребителей

 

Объемы и качество выпускаемой  продукции;

 

Процент своевременно удовлетворенных  запросов

 

Индекс удовлетворенности  сотрудников;

 

Количество сотрудников, прошедших стажировку и повышение  квалификации

 

Далее укажем календарный  график отчетности по ключевым показателям  эффективности, приведенным в стратегической карте.

 

Таблица 5 - Динамическая оценка бизнеса в компании

 

Аспект деятельности Показатели Периодичность контроля

Аспект отношений с  потребителями 

Динамика ключевых показателей

 

Доля рынка

 

Индекс удовлетворенности  потребителей

 

Отслеживание изменения  количества потребителей

 

Процент экологически безопасной продукции в общем объеме

 

Ежегодно

 

Ежеквартально

 

Ежегодно

 

Раз в полгода

 

Ежеквартально

 

Операционная деятельность 

Доля рынка

 

Объемы выпускаемой продукции

 

Качество выпускаемой  продукции

 

Процент своевременно удовлетворенных  запросов

 

Темпы роста выполненных  запросов

 

Производительность на одного работающего

 

Ежеквартально

 

Ежемесячно

 

Ежемесячно

 

Ежеквартально

 

Ежемесячно

 

Ежеквартально

 

Корпоративная культура 

Отношение работников к компании

 

Удовлетворенность работников

 

Количество сотрудников, прошедших стажировку и повышение  квалификации

 

Трижды в год

 

Раз в полгода

 

Ежегодно

 

Финансовая деятельность 

Процент выполнения плана  по прибыли, %

 

Темпы роста выручки от реализации бумажной продукции, %

 

Ежемесячно

 

Ежеквартально

 

Разработаем стратегический бюджет, утверждающий инициативы, необходимые  для ликвидации разрыва между  стремлением достичь стратегических целей и краткосрочными результатами.

 

Самыми основными показателями, по которым нужно будет контролировать выполнение программы и которые  должны расти являются увеличение роста  объемов производства бумажной продукции, доли рынка, число сохраненных и привлеченных клиентов, а также изменение прибыли.

 

Стратегический бюджет составлен  на четыре года. В процессе реализации стратегии необходимо постоянно  обращаться к поставленным целям  и изменять их в зависимости от ситуации на мировом и внутреннем рынке данной продукции.

 

По истечении 4 лет необходимо проанализировать данное направление  стратегического управления, а затем  принять решение по дальнейшей реализации стратегии.

 

 

Таблица 6 - Стратегический бюджет и распределение бюджета

 

Аспекты

 

деятельности

 

Стратегические

 

 мероприятия

 

Показатели Задачи

1 год 2 год 3 год 4 год 

Общий

 

 результат

 

Финансовый 1. Отвлечение прибыли на модернизацию оборудования 

1. темп роста выручки  от продажи бумаги

 

2. размер средств на  реконструкцию, млн. руб.

 

14 %

 

100

 

12 %

 

100

 

11 %

 

100

 

20 %

 

100

 

70 %

 

400

 

Клиентский 

1. Привлечение новых клиентов

 

2. Повышение объема производства  бумаги

 

3. Полное удовлетворение  потребностей

 

1. доля рынка

 

2. процент отказов на  запросы клиентов

 

3. количество клиентов, высказавших  удовлетворенность продукцией

 

2 %

 

10 %

 

3 %

 

15 %

 

4 %

 

18 %

 

6 %

 

25 %

 

6 %

 

25 %

 

Бизнес-процессы 1. Повышение объемов производства бумаги за счет увеличения использования мощностей 

1. объем производства, тыс.  тонн

 

2. процент использования  производственных мощностей

 

4

 

45 %

 

4,5

 

50 %

 

5

 

60 %

 

6

 

70 %

 

6

 

70 %

 

Обучение и рост 1. Обучение работников 

1. Количество сотрудников,  прошедших стажировку на аналогичном  предприятии

 

2.Количество повысивших  квалификацию

 

30 чел

 

150 чел

 

20 чел 

10 чел

 

150 чел

 

50 чел 

60 чел

 

350 чел

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, в данной контрольной  работе нами была проведена разработка стратегии предприятия ОАО “Архангельский ЦБК”.

 

Переход на новые технологии, замена морально и физически устаревшего  оборудования, а также умеренное  наращивание объемов производства продукции – важные задачи стратегического  развития АЦБК.

 

Возникают следующие стратегические альтернативы: это можно реализовать, модернизируя имеющееся оборудование или путем покупки и установки  новой бумагоделательной машины или путем расширения производственных площадей, открытием нового цеха по выпуску бумаги.

 

Для АЦБК в данный момент наиболее подходящей является модернизация оборудования. При выборе данной стратегии  учитываются и источники средств  на запланированные мероприятия. Так, реконструкцию бумагоделательной  машины комбинат может осуществить  собственными финансовыми средствами, без привлечения внешних инвесторов – новых акционеров и без использования  кредитов. Также можно воспользоваться  собственной рабочей силой, однако необходимо будет привлекать специалистов и научных работников для грамотного выбора оборудования и выявления наиболее узких мест в производстве.