Контрольная работа по "Организационное поведение"

Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

 

 

 

 

 

2. Дать развернутый ответ (с использованием теоретического материала): Способен ли менеджер, знакомый с теорией справедливости, использовать свои знания, при разработке системы оплаты труда? Каким образом?

 

 

Теория справедливости вооружает руководителя знаниями о том, каким образом работник реагирует на то, насколько справедлива на его взгляд система распределения вознаграждения в организации и каким образом он реагирует на то, насколько справедлив получаемый им размер вознаграждения. Чем больше справедливой воспринимается работником система вознаграждения, тем больше он доверяет руководству и тем более он готов приносить доходы фирме. Чем более справедлив получаемый работником размер вознаграждения, тем выше его удовлетворенность уровнем оплаты труда. Таким образом, уровень удовлетворенности работника величиной заработной платы можно повышать не прямым увеличением ее размера, а справедливым ее распределением.

Наибольший вклад в теорию справедливости внес в 1965 году американский исследователь Стейси Адамс по итогам работ, проведенных им в компании «Дженерал Электрик». В разное время дополняли и обогащали теорию справедливости такие исследователи мотивации, как Хоманс, Лавенталь, Роббинс, Тайлор и Баес, Гринберг и Бэрон.

А. Справедливость системы распределения вознаграждения или процедурная справедливость. Эта часть теории справедливости раскрывает важность корректности процесса принятия решения о размере вознаграждения работника. Известны пять факторов, которые вносят свой вклад в ощущение работником процедурной справедливости и по которым им может быть оценена действующая в организации система вознаграждения:

• прозрачность и понятность системы вознаграждения,

• адекватное отношение к точке зрения любого сотрудника,

• подавление личной пристрастности по отношению к тому или иному сотруднику, применение равных критериев ко всем сотрудникам,

• быстрая обратная связь с сотрудником по поводу последствий принятых решений,

• предоставление работнику адекватного объяснения принятых решений.

 

Б. Справедливость размера вознаграждения работника или справедливость распределения. Эта часть теории справедливости говорит о том, что люди, в процессе своей трудовой деятельности, так или иначе, постоянно оценивают путем сравнения размер собственного вознаграждения и размер вознаграждения своих коллег, а также собственный вклад в работу компании и трудовой вклад в аналогичных условиях других сотрудников компании или сотрудников других компаний. Люди считают свою зарплату справедливой, если их собственная зарплата и производительность соответствует заработной плате и производительности других людей. Как правило, при оценке справедливости работники учитывают кроме трудового вклада и другие факторы, такие как уровень образования, стаж работы в данной должности и др.

Основные положения теории справедливости наиболее удобно интерпретировать при помощи натуральной дроби, где в числителе отображается собственный трудовой вклад (Тсобств.) или трудовой вклад другого работника (Тдруг.), а в знаменателе - собственная заработная плата (Зсобств.) или заработная плата другого работника (Здруг.).

Возможны три варианта субъективного сравнения вклада в работу и оплаты труда:

• Пропорциональная оплата - (Тсобств./Зсобств. = Тдруг. /Здруг.).

Это наиболее оптимальный вариант, к которому должен стремиться руководитель и работодатель. В этом случае работник ощущает справедливость и вполне удовлетворен своей оплатой труда. При этом справедливым воспринимается и тот факт, что заработная плата, возможно, не такая высокая, как хотелось бы.

• Недоплата – (Тсобств./Зсобств. < Тдруг. /Здруг.)

Вариант недоплаты крайне отрицательно отражается на удовлетворенности работника. У работника возникает чувство досады и фрустрации.

• Переплата – (Тсобств./Зсобств. < Тдруг. /Здруг.)

Вариант переплаты, ощущение несправедливого материального вознаграждения, как правило, вызывает у работника чувство дискомфорта и, в целом, также способствует ухудшению его удовлетворенности трудом.

Считая несправедливой и неравной оценку своего труда, работник теряет мотивацию к активным созидательным, с точки зрения целей организации, действиям, что приводит ко многим негативным последствиям. Реакции людей, связанные с несправедливостью оплаты труда на своем рабочем месте, изучались многократно. Исследователи выделили, как минимум, семь возможных реакций человека на его ощущение обделенности в заработной плате:

• человек может решить для себя, что надо сократить интенсивность прилагаемых им трудовых усилий, снизить инициативность и отдачу,

• человек может предпринять попытку увеличения собственного вознаграждения легальным путем (например, через настойчивые требования, предъявляемые к руководству по повышению оклада или по карьерному продвижению),

• человек может предпринять попытку увеличения собственного вознаграждения нелегальным путем (например, через кражу продукции, материалов, оборудования, инструментов и т.д.),

• человек может попытаться повлиять на руководство с целью увеличения объема заданий и работ для других сотрудников, имеющих более высокую оплату труда,

• человек может попытаться повлиять на руководство с целью снижения уровня оплаты труда другим сотрудникам, выполняющим на его взгляд меньший объем работ,

• человек может провести переоценку своих способностей и возможностей, что, безусловно, понизит его уровень уверенности в себе,

• человек может попытаться перейти в другое подразделение или даже совсем покинуть организацию.

Этими реакциями сопровождается процесс как внешнего, но и внутреннего отказа. Люди, имеющие внутренний отказ, являются разочарованными, депрессивными и, соответственно, демотивированными работниками.

Теория справедливости позволяет сделать ряд очень важных выводов для практики управления людьми в организации. Так как восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, очень важно, чтобы работникам была доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Система оплаты труда в организации должна наиболее точно устанавливать объективную и адекватную взаимосвязь между трудовым вкладом работника и размером его вознаграждения. А такой прием, как периодически проводимые беседы руководителя с работниками подразделения, должен выявлять их собственную оценку справедливости вознаграждения в организации, что позволит предпринимать превентивные меры к устранению возможной мотивационной дисгармонии и восстановлению благоприятного корпоративного мотивационного климата.

В предприятии ООО «ХХХ-Казань», занимающейся реализацией ГСМ через сеть АЗС, применяется следующая система оплаты труда для менеджеров по продажам:

1. Фиксированный оклад в размере 10 500,00 рублей, за вычетом подоходного налога 13%  – 9 135,00 рублей.

2. Бонусы от выборки клиентов,

Размер бонуса определяется по каждому клиенту в отдельности. При этом учитываются следующие показатели:

- сумма, на которую клиент заправился  в течение месяца - V;

- новый привлеченный клиент  или уже работающий: если клиент  новый, применяется коэффициент Кн = 1, если работает более 3 месяцев Кн = 0,5, данные коэффициенты мотивируют сотрудников к заключению новых договоров;

- размер скидки:  если скидка 0-0,6% Кс = 2,0;

если скидка 0,61-2% Кс = 1,5;

если скидка 2,1-4% Кс = 1,0;

если скидка 4,1-6% Кс = 0,5;

если скидка 6,1 и более Кс = 0,25.

Коэффициент Кс напрямую влияет на премию менеджера, при этом скидка, предложенная для привлечения клиента менеджером, не отражается на прибыли предприятия.

- форма оплаты клиента на  конец месяца Ко:

Предоплата – Ко = 2,0;

Отсрочка до 15 дней – Ко = 1,5;

Отсрочка до 30 дней – Ко = 0,75;

Отсрочка свыше 30 дней – Ко = 0,25.

Предоплата на конец месяца обеспечивает привлечение дополнительного капитала в организацию, следовательно, это поощряется самым высоким коэффициентом.

Размер бонуса рассчитывается по следующей формуле:

Б = V * 1% * Kн * Kc * Ko

Пример: уже работающий клиент заправился в течение месяца на сумму в размере 55 000,00 рублей, его скидка составляет 2%, на конец месяца клиент был в предоплате. Бонус менеджера от данного клиента составит:

Б = V * 1% * Kн * Kc * Ko = 55 000 * 1% * 0,5 * 1,5 * 2,0 = 825,00 рублей.

Уже работающий клиент заправился в течение месяца на сумму 500 000,00 рублей, при этом задолженность на конец месяца была погашена до 15 дней следующего месяца, скидка клиента составляет 7%, бонус менеджера в этом случае составит:

Б = V * 1% * Kн * Kc * Ko = 500 000 * 1% * 0,5 * 0,25 * 1,5 = 937,50 рублей.

Как можно заметить, применяемые при расчете бонусов коэффициенты являются объективными и справедливыми, сумма вознаграждения менеджера полностью зависит от качества работы самого менеджера: привлечения новых объемов на АЗС, контроль состояния счета клиента, политика скидок.

 

Использованной источник теоретической части:

http://www.jobgrade.ru

 

3. Приведите пример конфликтной ситуации, имевшей место в Вашей организации. К каким последствиям привел конфликт? Правильно ли он был разрешен? Какие методы были применены, или какие следовало бы использовать для его разрешения?

 

На предприятии ООО «ХХХ-Казань» после ухода директора розничного бизнеса возник вопрос о кандидате на данную вакантную должность. Руководству из центрального офиса были предложены 3 кандидатуры работающих на тот момент в ООО «ХХХ-Казань» менеджера. После обсуждения руководства выбор был сделан в пользу самого опытного менеджера, работающего в организации более 3 лет (Обозначим его как Менеджер №1).

С первых дней вступления в должность Менеджер №1 начал требовать с остальных менеджеров различные неутвержденные отчеты, планеры на день и итоги завершенного дня. Зачастую возникали стычки и перепалки рдовых сотрудников отдела с Менеджером № 1, сотрудники отказывались выполнять его распоряжения, т.к. те, в свою очередь, не воспринимали его как руководителя. Конфликт разрешился тем, что в течение двух месяцев оба менеджера ушли из организации по собственному желанию. Наработанные базы клиентов данных менеджеров перешли к Менеджеру №1.

Следует отметить, что один из менеджеров перед своим уходом совершил противозаконный поступок по отношению к ООО «ХХХ-Казань» (срок наказания по аналогичному преступлению в филиале компании в г.Самара составил 3 года лишения свободы). После выявления преступления ущерб был возмещен компании полностью.

На сегодняшний день проводится поиск новых сотрудников, данный поиск ведется более 8 месяцев.

Неумение руководить коллективом привело к распаду отдела розничного бизнеса ООО «ХХХ-Казань», отсутствию привлечения новых клиентов и снижение объемов реализации по сети АЗС филиала.

 

Список использованной литературы:

1. Пирен М. И. Основы конфликтологии. - М.: Эксмо. -  2007. – 237 с.

2. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Нева. – 2005. – 356 с.