Контрольная работа по «Организационное проектирование»

Особое внимание в своей  работе центральный отдел кадров, находящийся в Москве, отводит  получению обратной связи, используя  для этого почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления  существующих проблем, мониторинга  отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы – от анкетирования  до личных интервью).

Организуются "прямые линии" с главными руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием руководителей компании в них участвуют руководители всех отделов). Кроме того, материалы этих "линий" публикуются в специальных буклетах компании.

В ОАО «Гарант строй сервис» реализуется идея внедрения проекта системы управления клиентскими заказами. Для повышения вероятности успеха данного проекта и его популярности среди сотрудников руководитель проекта предпринял ряд простых, но, как оказалось, чрезвычайно действенных шагов.

Информация о ходе проекта  и возможностях, которые он был  призван открыть перед компанией, была помещена на внутрикорпоративном  сайте ОАО «Гарант строй сервис». Кроме того, на сайте появились фотографии, на которых был запечатлен момент подписания технического задания заместителем генерального директора.

Все это позволило сотрудникам  компании, во-первых, своевременно ознакомиться с необходимой информацией, во-вторых, осознать важность происходящих в компании изменений, и, наконец, с воодушевлением подойти к работе в новых условиях.

Однако, часто в ОАО «Гарант строй сервис» возникают неудачи при внедрении управленческих инноваций в области персонала.

Вот несколько причин управленческих неудач.

1. Проект, подготовленный  управленцами, содержит архитектуру  взаимоотношений, которая противоречит  личным интересам работников  организации. Например, каким-то  образом перераспределяется ответственность  за результат коллективной деятельности, что ведет к нежеланию работников  брать ее на себя. Или, скажем, устоявшаяся система материального  стимулирования работников начинает  входить в противоречие с новым  распределением функциональных  обязанностей. С точки зрения  управленцев, это правильные решения.  Но они оказываются не внедряемыми, поскольку у каждой группы сотрудников фирмы есть свои собственные представления о правильности, которые в очень значительной степени определяются их местом в организации.

2. Проект, подготовленный  управленцами, требует от сотрудников  тратить значительное время на  дополнительные виды деятельности (например, на составление отчетности), что совершенно их не устраивает, поскольку, например, их заработок,  напрямую зависит от того, сколько  товара они сумеют продать,  а вовсе не от того, сколько  красивых отчетов они напишут.  Возможен вариант, что проект  подготовлен управленцами из  соображений "так должно быть", а не "так возможно сделать", тогда зачастую сотрудники фирмы ОАО «Гарант строй сервис» оказываются в ситуации, когда они должны осваивать какие-то новые виды деятельности, которые никак не увеличат их личный доход.

3. Проект, подготовленный  управленцами, может содержать положения,  противоречащие реальному распределению  власти в фирме. Наиболее распространенной ошибкой этого рода является такая: на некоего сотрудника возлагается решение целого комплекса задач, которые он может решить только во взаимодействии с представителями других отделов и подразделений, но при этом ему не делегируются необходимые для этого полномочия, а также не обдумывается и не генерируется система управленческих решений, которая обеспечила бы ему возможность решать эти задачи успешно. Результатом этого является запрограммированный провал именно этого участка коллективной деятельности и снижение общей эффективности в сочетании со всеобщим неверием в возможность улучшения ситуации.

4. Проект, подготовленный  управленцами, может содержать интересы  узкой группы людей, которые  получили возможность реально  влиять на его разработку. Это  мгновенно вызывает негативную  реакцию других групп сотрудников.  Если число работников фирмы  велико, конфликты и отторжение  проекта неизбежны.

Разумеется, мной перечислены далеко не все причины возможных неудач во внедрении управленческих проектов ОАО «Гарант строй сервис». Безусловно, эти же причины могут сыграть свою роль и при решении других управленческих задач, а не только при построении эффективной системы внутрифирменных коммуникаций.

В компании сделано еще  не все для того, чтобы в полной мере решить проблему информированности  сотрудников. Новые идеи и предложения  рассматриваются и активно обсуждаются, наиболее перспективные из них будут  реализованы в компании.

3. Повышение эффективности функции организации

Разработаем план повышения эффективности функции организации управления в ОАО «Гарант строй сервис».

1. В проектировании изменений  с необходимостью должны принимать  участие все ключевые сотрудники  ОАО «Гарант строй сервис». Речь идет именно о ключевых сотрудниках, то есть о тех людях, от которых зависит степень эффективности фирмы как коллективного субъекта деятельности.

2. Процесс проектирования, в котором участвуют все сотрудники, должен быть организован таким  образом, чтобы найденные решения  открыто критиковались другими  участниками обсуждения. Принятым  может быть только такой проект, с которым согласны абсолютно  все. Это, в том числе, означает, что первые лица также должны  участвовать в проектировании.

3. После создания проекта,  устраивающего всех ключевых  сотрудников, ими же должна  быть разработана программа внедрения  проекта, с указанием, кто, с  кем, используя какие полномочия  и какие ресурсы, к какому  сроку, что должен сделать.

4. Составленная программа  действий должна быть сразу  же утверждена первыми лицами  как обязательная к исполнению, более того, первые лица должны сформировать график принятия управленческих решений, необходимых для реализации программы внедрения проекта управленческих изменений.

5. При возникновении любых отклонений от утвержденных программ и графиков, все ключевые сотрудники ОАО «Гарант строй сервис» должны снова собраться вместе и либо совместным решением отказаться от реализации проекта в силу возникновения объективных обстоятельств, либо тут же, в ходе совместного обсуждения, принять те решения, которые обеспечат дальнейшую реализацию принятых проекта и программы.

Стратегия развития организационных  коммуникаций ОАО «Гарант строй сервис» включает:

1) создание группы для  управления коммуникациями, на основе  которой в перспективе будет  создан отдел коммуникаций;

2) создание межфункциональной команды, включающей специалистов маркетинга;

3) привлечение линейных  руководителей к участию в  реализации  программы развития  внутренних коммуникаций для  улучшения коммуникационного климата  и повышения информированности  персонала ОАО «Гарант строй сервис». 

Организационный механизм реализации коммуникационной стратегии включает выбор формы управления, распределение  зон ответственности и разработку критериев оценки деятельности по управлению коммуникациями. Методом парных сравнений  могут быть выявлены наиболее значимые факторы, оказывающие воздействие  на выбор организационной формы  управления коммуникациями.

К ним относятся: размер предприятия  и численность персонала; тип  структуры; тип стратегии; функциональное состояние организационных коммуникаций; распределение функций между  подразделениями; финансовые возможности; общий кадровый потенциал; позиция высшего руководства; уровень внешней неопределенности и степень зависимости от внешней среды.

В зависимости от особенностей предприятия, определяемых воздействием названных факторов, возможны следующие  организационные формы управления коммуникациями: а) отдел корпоративных  коммуникаций; б) информационно-аналитический  отдел; в) децентрализованное управление (распределение функций по управлению коммуникациями среди существующих подразделений); г) отдел внешних  связей; д) отдел внутренних коммуникаций.

На предприятии ОАО «Гарант строй сервис» целесообразно выбрать децентрализованное управление коммуникациями, в силу того, что сеть территориально распределена по разным регионам России и концентрировать управление коммуникациями в одном центральном отделе нет смысла, ведь у каждого региона есть своя специфика и коммуникационные традиции и культура.

Распределение функций  и разработка критериев оценки деятельности специализированных подразделений  по управлению коммуникациями в регионах в этом случае предусматривает разграничение  ответственности между центром  и регионами.

Заключение

В работе анализ функции  организации был проведен на материалах строительной компании ОАО «Гарант строй сервис». В ходе исследования были сделаны следующие выводы.

1. Эффективность внутрифирменных управленческих коммуникаций ОАО «Гарант строй сервис» обеспечивается тем, что Отдел кадров ОАО «Гарант строй сервис» формирует политику управления коммуникациями в компании. Для этого сотрудники отдела определяют: на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников; какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании; как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании; каким образом они получают информацию и др.

В ОАО «Гарант строй сервис» коммуникации осуществляется несколькими способами, такими как: личная беседа с сотрудниками; рассылка циркуляров; распространение информации по электронной почте; использование учебных видео-фильмов. Росту доверия к компании ОАО «Гарант строй сервис» способствуют: своевременная и регулярная коммуникация; демонстрация доверия к сотрудникам; привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

Коммуникационные стандарты  поведения в ОАО «Гарант строй сервис» отражены в «Правилах трудового распорядка ОАО «Гарант строй сервис». Процесс горизонтальных коммуникаций между сотрудниками, равными по положению, между сотрудниками фирмы и клиентами, сотрудниками фирмы и руководством происходит в рамках данных стандартов, что обеспечивает соблюдение правил коммуникаций, сохранение корпоративных ценностей, четкость информационного обмена.

Однако, несмотря на успешность ведения организационного процесса, доказательством которому является растущая выручка и прибыль компании, - компании есть что совершенствовать.

Так, одним из направлений  совершенствования является преодоление  коммуникационных барьеров: в рамках данного направления нами рекомендуется  расширение внутренней кадровой службы и получение ею более высоких  полномочий на сотрудничество со сторонними организациями; создание группы мониторинга кадров; организация для сотрудников магазинов компании тренингов по командообразованию, тренингов по совершенствованию взаимодействия с клиентами.

В рамках совершенствования  эффективности управленческого  общения, нами рекомендовано в рамках региональных структур компании создать отдел по развитию внутренних коммуникаций.

В соответствии со стратегией развития ОАО «Гарант строй сервис» в настоящий момент времени (стратегией динамического роста), данной группе предстоит интенсифицировать внешние связи компании, взаимодействие с потребителями.

список использованной литературы

1. Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА – М.: Инфра-М. – 2010. – 415 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: МГУ. - 2009.
3. Волгин Н. Мотивационная основа эффективного труда.// Человек и труд. – 2009. - №4. – С. 75-79.
4. Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов – М.: Высшая школа. - 2009. – 383 с.
5. Грачев Г.В., Мельник И.Н. Манипулирование личностью. – М.: Дело и сервис. – 2009. – 389 с.
6. Журавлев П. В., Карташов С. А. и др. Технология управления человеческими ресурсами. М.: Экзамен. – 2008. - 575 с.
7. Касьяненко О.А., Мельникова М.Н., Потемкин В.К., Спивак В.А. Слободской А.Л. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф., чл-кор. РАЕН В.К.Потемкина. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2010.
8. Конецкая В.П. Социология коммуникации. - М.: МУБУ. - 2009 – 164 с.
9. Красовский Ю.Д. Организационное поведение.  - М.: Юнити. – 2008. – 229 с.
10. Куприн В., Асташкова О. Барометр мотивации персонала компании // Бизнес без проблем. – Персонал. -  2008. - №11.
11. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: Март. - 2009. -224 с.
12. Моргунов Е., Сергаев С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности.// Управление персоналом. – 2009. - №8. – С.44-49.
13. Суровцева Е.С. Стратегический подход к управлению организационными коммуникациями // Управление экономическими системами: теория, методология, практика: материалы Междунар. науч.-практ. конф. – Киров: Изд-во МЦНИП, 2007. – С. 61 – 64.
14. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. -  М.: Знание. – 2009. – 231 с.
15. Тренев Н.Н. Управление конфликтами. М.: ПРИОР. - 2009. – 321 с.
16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. – изд. 4-е перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школ Интел-Синтеза», 2009. – 368 с.
17. Должностные инструкции сотрудников ООО «Гарант строй сервис»
18. Корпоративный стандарт работы продавца-консультанта ООО «Гарант строй сервис»
19. Правила трудового распорядка ООО «Гарант строй сервис»
20. Профили должностей сотрудников ООО «Гарант строй сервис»
21. Техника розничных продаж ООО «Гарант строй сервис»