Контрольная работа по "Стратегическому менеджменту"

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Медленный рост рынка

Примечание: Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения

Рис. 5 1. Матрица Томпсона и Стрикланда

Интересы и  отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые  ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости  от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии  в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ.

Соответствие  выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость  риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

 

20. Сформулируйте  возможные целевые установки по различным функциональным сферам деятельности.

Процесс установки целей  направлен сверху - вниз, что позволяет, не только более четко определить ожидаемые результаты и круг лиц, ответственных за их достижение, но также способствует усилению единства и сплоченности организации. Одним словом, следует, прежде всего, разработать цели и стратегию на уровне организации в целом, а затем уже решать соответствующие вопросы на уровне подчиненных организационных подразделений. Кроме того, такая направленность процесса установки стратегических целей обеспечивает руководство сверху и помогает расположенным на более низкой иерархической ступени подразделениям разрабатывать цели и стратегии, наилучшим образом согласующиеся с целью и стратегией организации.

Здесь следует выделить два существенных момента, влияющих на эффективность данного элемента стратегии стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Это правильный выбор своей целевой группы потребителей и удовлетворение ее потребностей лучше, чем это делают конкуренты.

Сегментация рынка, позволяющая  выделить целевые группы потребителей, является ключевым фактором успешной стратегии СБЕ. Рынки не однородны по составу участников, а формируются из различных групп покупателей и продавцов, имеющих собственные потребности и представление о ценах. Поэтому целесообразно разрабатывать особые предложения для каждого сегмента рынка.

При анализе целевой  группы потребителей следует в первую очередь выделить их главные проблемы или неудовлетворенные потребности. Каждый выявленный «дефицит» может стать фактором успеха, если решать возникшую проблему на рынке лучше конкурентов.

Долгосрочная ориентация на предоставление пользы клиенту обеспечивает рентабельность в течение длительного времени. При этом следует учитывать изменения той среды, в которой действуют СБЕ. Если упорно придерживаться однажды выбранной стратегической ориентации в отношении клиентов, можно упустить перемены в их поведении и специфических запросах и тем самым проиграть своим конкурентам. Поэтому необходимо периодически пересматривать цели в отношении целевых групп потребителей, соотнося их с внешними изменениями.

Предполагают специфические  для данной функциональной сферы  шаги и подходы, разработанные администрацией соответствующего функционального  отдела. Функциональная стратегия представляет собой управленческий игровой план ведения дел в конкретной сфере деловой жизни компании. Функциональные стратегии разрабатываются для следующих сфер: НИОКР, производства, маркетинга и сбыта, распределения, финансов, трудовых ресурсов, информационных систем и некоторых других.

Функциональные стратегии  детализируют стратегию бизнеса и характеризуют особенности управления функциональными отделами. Основная роль функциональных стратегий – это поддержка генеральной стратегии бизнеса. Кроме того, они раскрывают пути достижения целевых показателей по каждой функциональной сфере.

Как правило, основная ответственность  за формирование функциональных стратегий  делегируется руководителям соответствующих  отделов. Хотя при этом, руководители коммерческих единиц оказывают сильное  влияние на принятие тех или иных решений. Просматривая стратегии каждого функционального отдела, руководитель коммерческого подразделения имеет возможность увязать между собой различные функциональные стратегии на основе генеральной стратегии бизнеса и достижения целевых установок коммерческой единицы. Увязка действий основных функциональных сфер и подчинение их выполнению стратегии бизнеса представляют дополнительные возможности успешного выполнения генеральной стратегии.

 

 

22. Какие тенденции  российского рынка можно рассматривать  как возможность, а какие как угрозы?

 

Если исходить из того, что существующие благоприятные  тенденции в общеполитическом и  общеэкономическом плане как  минимум сохранятся, причем сегодня  рейтинг кредитоспособности российского  правительства - ВВ+, а эмитентов - В, не исключено, что в скором времени на российский рынок придут иностранные инвесторы. Однако высокий инвестиционный рейтинг России - лишь одно из необходимых условий притока иностранных инвестиций.

Основная проблема заключается  в том, что сегодня существует дефицит готовых для инвестирования проектов. Проблема не в отсутствии инвестиций, а в слабом менеджменте при разработке инвестиционно – строительных проектов. Если иностранные инвесторы придут на рынок, отечественные застройщики смогут, вероятно, выдержать конкуренцию.  

Более чем 10-летний опыт работы российского рынка недвижимости показал, что российские застройщики вполне способны конкурировать с иностранными. Конечно, иностранный застройщик может обладать несравненно большим финансовым потенциалом, нежели российский, но конкуренция идет скорее в области идей, а не денег, и в данном отношении нашим компаниям есть, что противопоставить зарубежным коллегам. Другое дело, что с приходом иностранных инвестиций на российский рынок возникает опасность чрезмерной активизации строительной деятельности, что, в свою очередь, чревато затовариванием рынка. Вероятность потери ликвидности существует во всех сегментах рынка, хотя в каждом из них степень риска своя. Планируя амбициозные проекты, такие как, например, Москва – Сити или Крокус – Сити-Молл в сегменте коммерческой недвижимости, участники рынка должны учитывать опасность перенасыщения рынка и грамотно рассчитывать графики предложения площадей.

Одним из перспективных  направлений развития рынка можно  назвать строительство <доходных домов>, но здесь требуются грамотная ценовая политика и контроль инвестирования средств в подобные проекты. Отечественный потребитель пока не проявляет большого интереса к данному типу жилья, однако какое-то количество <доходных домов> вполне может быть востребовано иностранцами, работающими в России.

 

25. Приведите  примеры ключевых факторов успеха  в отрослях, производящих:

• пищевые продукты;
• автомобили;
• строительные материалы;

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В качестве примера приведем ключевые факторы успеха для некоторых отраслей.

Отрасль	Ключевые факторы  успеха
Пищевая	Качество продукции Экологическая чистота Сбытовая сеть Цена
Транспорт	Надежность Комфортность Персонал
Строительство	Качество Комфортность Цена Надежность
Промышленные, строительные материалы	Экологическая чистота Качество Цена Коэффициент индустриальности

 

 

 Ключевые  факторы успеха периодически пересматриваются, так как их изменению способствует развитие отраслей, насыщение рынка товарами, научно-технический прогресс.

Необходимо определять направления роста и фазы жизненного цикла отраслей и отдельных товарных рынков (растущие отрасли, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). Жизненный цикл любого товара от рождения до спада проходит в своем развитии несколько фаз. Аналогичные фазы имеет также и отрасль. И прохождение отрасли через эти фазы меняет доходность бизнеса, заставляет менять стратегию работы в отрасли.

Отраслевая конкуренция  в значительной степени определяется конкуренцией выпускаемых продуктов. Товары с высокой перекрестной эластичностью спроса называются субститутами. В зависимости от степени взаимозаменяемости продуктов выделяют четыре уровня конкуренции:

1. конкуренция торговых  марок (аналогичный продукт других  фирм предлагается тем же покупателям  по одинаковым ценам),

2. отраслевая конкуренция  (конкурентами считаются все предприятия,  производящие аналогичный продукт),

3. формальная конкуренция  (конкурентами считаются предприятия,  производящие товары, способные  удовлетворить одинаковую потребность);

4. общая конкуренция  (конкурентами считаются все производители,  участвующие в борьбе за деньги  потребителей).

 

29. Что такое  синергизм. Понятие синергетического  эффекта.

Эффект синергизма – многоцелевое совместное использование производственных мощностей, сбытовых сетей, торговой марки, технического и управленческого опыта и т.д.

Независимо от типа группы, того, в какой организации она сформирована и функционирует, а также того, кто конкретно входит в группу, можно указать на некоторые общие моменты и факторы, характеризующие построение группы, ее структуру и процесс функционирования группы в ее окружении.