Корпоративная культура

Корпоративная культура

 

Любая организация — это сложный  организм, основой жизнеустроения и жизненного потенциала которого является корпоративная культура компании. Корпоративная культура — это те основные параметры привлекательности для сотрудников компании — то, ради чего люди пришли в корпорацию (организацию), какие жизненные принципы и нормы организации они разделяют, почему видят свое дальнейшее личностное и профессиональное развитие в этой корпорации.

Носителями корпоративной культуры являются люди. Даже если корпоративная  культура не оформлена в виде "Настольной книги сотрудника" или в виде определенных, прописанных правил и  процедур, она все равно существует. И именно корпоративная культура определяет те правила игры, по которым  живут и работают люди в любой  организации.

В современной литературе существует достаточно много определений, что  такое корпоративная культура. Большинство  авторов сходится на том, что культура корпорации (организации) представляет собой сложную композицию важных предположений, принимаемых и разделяемых  членами корпорации (организации). Часто  корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология  управления, предположения, ценностные ориентации, ожидания и нормы, лежащие  в основе отношений и взаимодействия как внутри организации, так и  за ее пределами.

Виды культуры организации

Корпоративная культура в  компании формируется на основе таких  факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Американский социолог Ч.Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.

По этому критерию Ч.Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения). Причем автор подчеркивает, что культура не статична, а проходит все эти стации в процессе своего формирования.

1. Силовая культура («культура Зевса»)

Силовая культура формируется  главным образом тогда, когда  директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив  отношений в коллективе - власть и жесткий контроль.

Многие компании на этапе  формирования имеют именно такую  структуру. Отличительная особенность  такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и  легко приспосабливается к любым  изменениям на рынке. Правда есть одно "но" - вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности  самого лидера.

Проблема такой структуры  состоит в том, что существует лимит роста компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе  зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30-60 человек более или менее  возможно, то при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить  власть в одних руках производит к сдерживанию роста организации.

В такой ситуации часто  наблюдается большая текучка  среди менеджеров среднего звена. В  отношении этих работников не наблюдается  соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать  в формировании решения по тому или  иному вопросу, но принимает решение  все равно один человек. Единственный выход для такой компании - создать  холдинг. При этом во главе каждого  сформировавшегося звена также  будет стоять лидер, сильная личность.

2. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»)

Наиболее характерна для  больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые  позиции на нем. Отличительная особенность  такой структуры в том, что  все права и обязанности абсолютно  всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.

Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность  того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует  постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников  окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся  в эту строго регламентированную структуру, отторгается.

Проблема в том, что  в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет  тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие  компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными  обстоятельствами и не могут настраиваться  на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать  конкретным должностным инструкциям.

3. Личностная культура («культура Диониса»)

Этот вид встречается  довольно редко. Его отличие состоит  в том, что весь коллектив состоит  из людей высокопрофессиональных. Они  вообще могут работать как без  руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

Чаще всего такую структуру  имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая  корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется  не в самой организации, а в  каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.

4. Целевая культура («культура Афины»)

Целевая культура формируется  в компаниях, деятельность которых  направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля.

Основное внимание в таких  компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует  командной работы.

Крупнейший американский специалист в области управления У.Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

5. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая культура - элемент  неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.

 

 

Приживаемость в организации элементов  корпоративной культуры зависит  от ее "силы". Сила культуры организации  определяется следующими параметрами:

• Степень разделяемости элементов корпоративной культуры членами организации.
• Ясность приоритетов культуры.
• Количество элементов и/или предположений, разделяемых работниками.

Т.е. можно сказать, что чем большее  количество работников организации  разделяет и принимает ценности и предположения корпоративной  культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем корпоративная  культура сильнее, а значит, имеет  более глубокое влияние на поведение  работников корпорации (организации).

Корпоративная культура многоэлементна и всегда структурирована

Структура корпоративной  культуры

Культуру организации  нельзя понимать как какой-то монолитный блок. Внутри каждой достаточно крупной  организации существуют группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих локальных "субкультур". Так, администрация и подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могут сосуществовать как  мирно, так и враждебно "под  крышей" общей культуры компании. В этом случае субкультуры повторяют  структуру самого предприятия.

Одна или несколько  субкультур могут либо существовать в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, либо создавать  внутри нее как бы "второе измерение". В первом случае это будет некий "передовой отряд", в котором  приверженность ключевым ценностям  доминирующей культуры проявляется  сильнее, чем в других частях организации. Обычно такова субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задает доминирующую культуру). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются  членами группы наряду с набором  других ценностей, не конфликтующих  с доминирующими. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать третий тип субкультур - упорно отвергающих  то, чего хочет достичь организация  в целом (руководство организации). Среди этих организационных "контркультур" могут быть выделены следующие виды:

1. прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
3. оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

В процессе своего развития и взаимодействия субкультуры определенным образом "выстраиваются" относительно друг друга: изолируются, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются  в некую иерархию.

Один из ведущих специалистов в области психологии организации, американский психолог Эдгар Шейн, на основе концепции культурологов  Ф.Р.Клукхона и Ф.Л.Стродбека, выделяет различные уровни организационной культуры.

В основе ее, по мнению, Э.Шейна, лежат некоторые базовые представления  о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и  принимаемые на веру предположения  направляют поведение людей, помогая  им воспринять атрибуты, характеризующие  организационную культуру. Они находятся  в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые  членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит  сознательный характер и зависит  от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые  представления и нередко непосредственно  формулируются в программных  документах организации, являясь основными  ориентирами в ее деятельности. Как  правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут  быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют  истинным ценностям организации.

Третий уровень - это внешние  проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая  технология и архитектура, использование  пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т.д.), планировка и  оформление помещения организации. Это как бы видимая часть организационной  культуры. Однако смысл этих внешних  проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и  явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

 

Перед каждой организацией стоит задача соответствия стратегии развития и  существующей корпоративной культурой. В том случае, если такого соответствия не наблюдается, то возникает серьезная  проблема, как в достижении поставленных целей, так и в морально-психологическом  климате в коллективе организации.

Управление корпоративной культурой  организации — это сложный  и трудоемкий процесс. Топ-менеджменту корпорации (организации) необходимо четко осознавать, что именно корпоративная культура является той основой, которая позволяет объединить усилия руководства и линейного персонала для достижения стратегических задач и целей организации. Ценностные ориентации должны быть не просто заявлены, но и должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни организации, ее топ менеджмента и линейного персонала

Задача руководителя или топ-менеджеров корпорации (организации) состоит в понимании роли и места их личной корпоративной культуры в достижении целей организации, понимать специфику культуры организации, формировать ее, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Основатель классического менеджмента, Анри Файоль, писал: «управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

В связи с построением новой  экономической системы на постсоветском  пространстве, а также участии  в нашей экономике представителей западного бизнеса, за последние 10 лет  накопилось уже достаточно примеров для того, чтобы оценить процесс  построения новой корпоративной  культуры для бизнес-сообщества в России. Крупные, а за ними и средние российские предприятия, примеряют на себя принципы западного менеджмента и все активнее используют международный опыт.

Но до революции 1912 года в России были предприниматели, которые также  строили бизнес, а соответственно и корпоративную культуру, причем достаточно успешно. Примером может  служить «Принципы ведения дел  в России», выработанные в 1912 году и  перечисленные ниже:

• Уважай власть.
• Будь честен и правдив.
• Уважай право частной собственности.
• Люби и уважай человека.
• Будь верен своему слову.
• Живи по средствам.
• Будь целеустремленны
• Как видно, из вышеперечисленного, те же самые принципы лежат и в основе построения системы менеджмента и сейчас.