Лидерство и стили руководства

Кооперативный стиль  руководства имеет ряд отличительных  черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт [6. С.145]:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от использования части своих компетенции по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации деятельности на достижение высоких результатов работы организации.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их организационно-целевой и трудовой (связанной с процессом труда) мотивации.

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчиненных и их мнение о себе, ожидающие от работников конструктивных творческих решений и высоких моральных качеств.

В своем идеальном  варианте кооперативный стиль требует  от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несет общую ответственность. Руководитель ожидает от своих сотрудников деловой поддержки. Свои решения он принимает, учитывая соображения, в том числе и возражения, подчиненных. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признает способности сотрудников и сознает, что сам он не может все знать и предусмотреть.

Неизбежный  для производства контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как это имеет место при авторитарном стиле руководства. В определенных рамках используется также самоконтроль сотрудников.

Руководитель  широко информирует сотрудников  не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об обшей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется прежде всего не формальным, позиционным, а деловым авторитетом, связанным с выполнением им функции эксперта.

Обобщая изложенное, отметим, что использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

           ― открытость;

           ―доверие к сотрудникам;

           ― отказ от личных привилегий;

           ― способность и желание делегировать полномочия;

           ― невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

           ― контроль по результатам;

             ― обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например в случаях их срочности, чрезвычайной ситуации и т.п.

При кооперативном  стиле сотрудники рассматриваются  как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность в самостоятельности; тяга к творчеству и личностному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

          Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

          ― желания брать на себя ответственность;

           ― готовности и способности отвечать за свои действия;

           ― самоконтроля;

           ― наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Препятствуют  реализации кооперативного стиля следующие моменты (факторы):

          ― недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям, его нежелание делиться властью и давать подчиненным возможность реально участвовать в принятии решений;

             ― низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в себе, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недостаточная для самостоятельного принятия решений информационная обеспеченность сотрудников;                                                

           ― слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значимость для многих из них групповых целей, ценностей и мнения;

            ― слабость организационных стимулов, и прежде всего оплаты труда и ресурсов развития, что снижает мотивацию сотрудников;

  ― недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализации компетентности, быстрая изменчивость заданий, которая требует оперативности решений и централизованного руководства.

Преимущества кооперативного стиля состоят прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений и других общих делах повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Однако его использование имеет и некоторые недостатки, связанные прежде всего со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

Подобно авторитарному стилю, кооперативный стиль руководства можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при этом его различные модификации.

3.5. Тренерский стиль руководства

К кооперативному стилю примыкает так называемый тренерский стиль (или кочинг-стиль, от английского «соаching» — тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль можно определить как систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать свое поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения [6. С.150].

         Тренерский стиль предполагает:

         1) согласие подчиненного на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

         2) индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

            3) систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

            4) обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи как для определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

5) регулярное  обсуждение деловых и личных  проблем, совместный поиск возможностей их решения;

6) укрепление  веры сотрудника в собственные  силы, а также доверия между ним и руководителем.

По оценкам  специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

          ―  сформировать у подчиненного способность к самоанализу и самоменеджменту;

           ― выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

           ― определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

           ―сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

           ― воплотить более производительные  и совершенные образцы поведения  в реальность.

            Конечно, использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

 

 

 

 

 

 

        

 

 

 

 

         Заключение

 

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Подходы к изучению лидерства  различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Список использованной литературы

 

1. Басовский, Л.Е. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Л.Е. Басовский.- М.: ИНФРА-М, 2002.- 214с.- (Высшее образование).

          2. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов.- 3-е изд.- М.: Экономистъ, 2004.- 528с.- (Классический университетский учебник).

         3. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие / А.П. Егоршин.- Н.Новгород: НИМБ, 1999.- 624с.

4. Зуб, А.Т. Лидерство  в менеджменте [Текст] / А.Т. Зуб, С.Г. Смирнов.- М.: Воскресенье: Принт-Ателье, 1999.- 216с.

5. Омаров, А.М. Руководитель [Текст]: размышления о стиле управления /А.М. Омаров.- 2-е изд., доп.- М.: Политиздат, 1987.- 365с.

          6. Пугачев, В.П. Руководство персоналом  организации [Текст]: учебник / В.П. Пугачев.- М.: Аспект Пресс, 2002.- 279с.- (Управление персоналом).

7. Яхонтова, Е.С. Эффективность  управленческого лидерства [Текст] / Е.С. Яхонтова.- М.: Теис, 2002.- 501с.