Материальная мотивация

Мотивация

Готовность и желание  человека выполнять свою работу являются одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться ударно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего  в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах Мотивация  – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Процесс мотивации включает:

- установление или оценку  неудовлетворенных потребностей;

- формулировку целей,  направленных на удовлетворение  потребностей;

-определение действий, необходимых  для удовлетворения потребностей.

В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:

- определение того, что  в деятельности человека находится  в прямой зависимости от мотивационного  воздействия;

- выявление соотношения  внутренних и внешних сил;

- соотношение с результатами  деятельности человека.

Мотивация труда, как и  многие другие, широко используемые экономические  категории, не имеет однозначного толкования. С одной стороны, это процесс  воздействия администрации на персонал с целью повышения эффективности  его труда или формирования состояния  индивида в результате действия различных  факторов, а с другой – непосредственное состояние индивида по его отношению  к работе.

Мотивация труда – это  стремление работника удовлетворить  свои потребности посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

- потребность, которую  хочет удовлетворить работник;

- благо, способное удовлетворить  эту потребность;

- трудовое действие, необходимое  для получения блага;

- цена – издержки материального  и морального характера, связанные  с осуществлением трудового действия.

Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится  «внутри» его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних  и внутренних факторов, а также  с действием других, возникающих  наряду с имеющимися мотивами. Мотив  не только побуждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать. Если какой-то мотив вызывает действия по устранению потребности, то у разных людей, они могут быть, совершенно отличны, даже при одинаковой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационного потенциала.

Мотив труда формируется  только тогда, когда трудовая деятельность является, если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием  в распределительных отношениях служат статусные различия, стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе, то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени  или звания, закрепления за рабочим  местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Объединенная группа элементов, составляющих управление мотивацией труда, включает:

- выбор мотиваторов труда;

- политику заработной  платы;

- политику вознаграждений  и услуг;

- политику участия в  успехе;

- управление затратами  на персонал.

Выбор мотиваторов труда является весьма значимым для управления трудом, так как основано на учете природы мотивации.

Принципы построения системы  мотивации труда:

- типичность и прогрессивность  отобранных интересов;

- присутствие в каждом  стимуле личного интереса;

- присутствие в одном  стимуле нескольких противоположных  интересов;

- главенство одних стимулов  над другими;

- простота и наглядность  системы.

Мотивацию, можно представить  в виде ряда последовательных этапов.

Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые  различные, в частности:

- физиологические;

- психологические;

- социальные.

Второй этап – поиск  путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап – определение  целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно  сделать, обеспечить потребность.

Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые  открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для  устранения потребности.

Пятый этап – получение  вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек  получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.

Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой  потребности, или продолжает искать возможности осуществлять действия по устранению потребности.

Мотивационная структура  индивида является основой претворения  им в жизнь определенных действий. Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в  рамках воспитания человека, повышения  его образования и т.д. Даже при  глубоком изучении мотивационной структуры  человека, системы мотивов его  действий, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция  на мотивирующие воздействия.

Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных  структур различных людей, разная степень  воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. При выборе круга интересов работника важно, чтобы личные мотивы адекватно и точно отражались в соответствующих стимулах.

Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. Стимулы различаются по степени их привлекательности для  работника. Мотивация труда должна использовать сильные стимулы:

- для работника – связанные  со значительным денежным вознаграждением  при высокопроизводительном труде;

- для предприятия –  связанные с достижением основных  результирующих показателей деятельности.

Обязательными условиями  действенности системы мотивации  являются четкая взаимосвязь результата и вознаграждения или наказания, последовательность в применении разработанных  стимулов, а также постоянная проверка эффективности выбранных стимулов в плане достижения успеха в работе всей организации в целом.

Система внешних вознаграждений может быть классифицирована по нескольким признакам. По существу и формам воздействия  на работников применяемых стимулов, а также по характеру удовлетворяемых  потребностей их можно сгруппировать  следующим образом:

- экономические (денежные  и неденежные);

- статусные (карьерный  рост, привилегии, власть);

- социальные (участие в  управлении, ощущение причастности, общение, признание заслуг, одобрение,  моральное поощрение);

- профессионально развивающие  (обучение, повышение квалификации);

- направленные на улучшение  условий и охраны труда, обеспечение  безопасности работника;

- гарантирующие занятость и реализацию трудовых прав.

 

Способы материального стимулирования:

Заработная плата

Премии

Материальная помощь

Оплачиваемый отпуск

Оплата нетрудоспособности

Пенсии

 

Лучшие компании и за рубежом, и у нас в стране отличаются широким разнообразием средств  управления трудовой мотивацией. Наиболее очевидной мотивацией труда является заработная плата. Она выполняет  двоякую роль: платы за труд и  стимула к труду. Каждый элемент  ее организации является стимулирующим: тарифная ставка и оклад в основном стимулируют выбор значимой профессии  и должности, а также квалификацию, доплаты и надбавки – работу в  особых условиях, а премии – качество труда.

Оплата труда – один из основных факторов, влияющих на трудовые отношения в организации. Уровень  и структура заработной платы, а  также стимулирующие выплаты  значительно влияют на прибыльность организации, психологический климат в коллективе и производительность труда. Таким образом, жизненно важной является разработка такой системы оплаты труда, которая будет полностью соответствовать специфике деятельности организации, обеспечивать эффективность инвестиций в трудовые ресурсы и справедливый уровень вознаграждения работников.

Существуют две основные группы систем оплаты труда:

- размер заработной платы  не зависит от прибыльности  компании или производительности  труда (система оплаты труда  с фиксированными ставками);

- размер заработной платы  или ее части варьируется в  зависимости от результатов деятельности, размеров прибыли или производительности  труда.

Разная валентность заинтересованности отличает постоянную и переменную части  заработной платы. В переменной части  заключен сильнейший стимул к труду, обусловленный значительной заинтересованностью  работника к увеличению своей  заработной платы. С точки зрения стимулирования труда имеет значение соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. Наиболее часто  встречающиеся соотношения: а) 50: 50; б) 75: 25; в) 90: 10.

Природа стимулов к труду  наиболее заметно проявляется в  премировании, так как оно, будучи переменной частью зарплаты, тесно  связано с достижением значимых для предприятия показателей  деятельности. Преимуществом сдельно-премиальной  системы является также то, что  и сдельный приработок, и премия стимулируют работника к улучшению  различных показателей работы, но вместе составляют единую систему, охватывающую наиболее важные количественные и качественные стороны процесса труда. В недалеком  прошлом считалось, что премии присущи  только повременной оплате, как нормы  труда – только сдельной. В настоящее  время сдельная форма оплаты активно  дополняется премиальными элементами, а повременная - дополняется нормированием  труда. Как показывает опыт, чем разнообразнее  применяемые стимулы труда, тем  больше возможностей с помощью оплаты труда оказать влияние на результаты деятельности. Но при этом важно, чтобы  каждый элемент системы оплаты труда  выполнял свои, лишь ему присущие функции, не допуская их дублирования.

Система премирования предприятия  предусматривает обоснованное воздействие  на интересы работников посредством  выбора и установления условий (показателей) поощрения, охватывающих актуальные стороны  их деятельности. Это реализуется  разработкой инструментария, включающего  выбор мотиваторов труда, стимулов в виде адекватных им показателей предприятия, определение видов, периодичности, размеров премирования и круга премируемых лиц. Система бонусов предполагает выплату определенного вознаграждения в случае, если объемы выпуска продукции превышают заданный уровень или объемы продаж превышают намеченные ориентиры. Плавающие бонусы выплачиваются по той же схеме, но их размер тем больше, чем больше превышение фактического выпуска над запланированным.

Оплата в зависимости  от оценки производительности труда  в большинстве случаев устанавливает  связь между уровнем оплаты и  фиксируемой оценкой эффективности  деятельности отдельного работника, производимой, как правило, ежегодно. Как вариант, поощрение может выражаться не в  повышении уровня оплаты труда, а  в разовой выплате определенной суммы (бонус по результатам года).

 

Лучшей материальной мотивацией большинство сотрудников российских компаний считают премию в размере  оклада по итогам реализованного проекта. Бонусы могут быть очень эффективны для повышения лояльности персонала, но важно не допустить ошибок при  их "раздаче", подчеркивают специалисты.  
  
Какие бонусы хотят получать сотрудники российских компаний? Большая их часть - 43% - предпочитает, чтобы материальная мотивация была в виде премии в размере оклада по итогам реализованного проекта, выяснили специалисты Penny Lane Personnel в ходе опроса. Премия по итогам рабочего года удовлетворила бы 35% из 100 опрошенных. На третьем месте по популярности - "увеличение оклада на 20%" , которое выбрали 17% респондентов. Замыкает рейтинг бонусов "увеличение оклада на 10%", получившее 5% голосов. 
  
Показательно, что опцию "ценный подарок" не отметил ни один участник опроса, особо подчеркивают специалисты рекрутинговой компании. 
  
"Бонус, как составная часть системы материальной мотивации, направлен на повышение эффективности труда и удержание сотрудников. По моим наблюдениям около 80% работников, получивших премии, стараются максимально реализовать себя в этой компании в дальнейшем и демонстрируют высокую степень лояльности", - отмечает Ольга Мусейчук, ведущий консультант Penny Lane Personnel. 
  
По словам эксперта, несмотря на предпочтения большинства сотрудников, в промышленности и на производстве популярны все разновидности поощрений и бонусов - как премия в размере оклада по итогам года, по давней традиции называющаяся "13-й зарплатой", так и премия, имеющая определенное процентное соотношение с окладом. Сотрудники отделов рекламы, маркетинга и PR компаний, занятых в разных сферах рынка, традиционно поощряются как премиями, так и увеличением окладов, говорит Ольга Мусейчук.

 

Премировать с умом 
  
Вместе с тем, специалисты отмечают, что бонусы не помогут повысить лояльность и эффективность сотрудников, если в системе материальной мотивации допущены ошибки. 
  
В частности, премии не "сработают", если сотрудник получает их не благодаря своим достижениям, а на регулярной основе без какой-либо причины – как дополнение к окладу. Кроме того, не во всех компаниях, выплачивающих бонусы, существуют конкретные критерии премирования, и, зачастую сотрудники вознаграждаются или не вознаграждаются в зависимости от настроения начальника. "Иногда премии выдаются, исходя не из четких критериев, а из субъективных ощущений руководителя. Это только демотивирует сотрудников ", - говорит Вера Филатова, руководитель департамента b2b-рекрутмента компании Antal Russia. По ее словам, еще одной ошибкой является отсутствие должной конфиденциальности, размер премий сотрудников становится достоянием общественности.  
  
"Одна из самых распространенных ошибок среди наших клиентов – это выплата премии сотрудникам даже в случае недостижения ими результатов, которые были оговорены заранее, - рассказывает Заринэ Карапетян, руководитель HR-проектов CITY Consulting Group. - Работодатель в этом случае опасается, что если сотрудник не получит премию, он уйдет из компании". Но на деле это снижает мотивацию сотрудников и не позволяет достичь конечной цели системы премирования – повышения эффективности компании в целом. 
  
"Вторая по распространенности ошибка – внедрение группового премирования без учета индивидуального вклада сотрудника. Заслуга работы группы принадлежит ее участникам в разной степени, поэтому при премировании необходимо учитывать не только результаты отдела, но и вклад каждого сотрудника в отдельности. Кроме того, до недавнего времени было принято соотносить размер премии с размером прибыли или выручки, которую получила компания (опыт пришел из западной практики). Сейчас эта практика уходит, и премия рассчитывается соразмерно зарплате", - добавляет Заринэ Карапетян. 
  
Анна Добрякова, директор компании "АНКОР Банки, финансовые услуги" тоже отмечает распространенность такой ошибки в системе премирования: "От наших кандидатов иногда можно слышать недовольство зависимостью их личного бонуса от результатов всей команды, а не от собственных достижений. Чтобы сотрудник ни делал, каких бы результатов ни достигал, премия напрямую зависит от общих усилий всего отдела или департамента. Такая система, по мнению многих наших кандидатов, не стимулирует интенсивное развитиеФ. Сотрудник не мотивирован на достижение сверхрезультатов, а компания упускает возможность получения дополнительной прибыли".