Матрица Мак-Кинзи

Матрица Мак-Кинзи

Матрица Мак – Кинси (GE/McKinsey). Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы  McKinsey &  Co.  по реорганизации бизнеса  General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG.

Структура матрицы GE/McKinsey

Матрица представляет собой  квадрат, сформированный по двум осям: Конкурентные преимущества (сила бизнеса) и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3).

Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.

Привлекательность определяется как интегральная оценка  емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами. 
Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.        МАТРИЦА МакКинси:

Y(конкурентные преимущества)

Победитель 1 1.Сохранение и упрочнение позиции на рынке	Победитель 2 3. Выборочный сбор урожая или инвестирование	? Стратегия «сбора урожая»
Победитель 3 2. Инвестирование в рост	Средний бизнес 4. Выборочное инвестирование или уход с рынка	Проигравший 1 Сбор урожая при постоянном контроле
Производитель прибыли Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование	Проигравший 2 Контролируемый уход или сворачивание инвестиций	Проигравший 3 Быстрый уход с рынка или атака конкурентов

Сильная                          Средняя                     Низкая                      X

(привлекательность  отрасли)

 

Матрица McKinsey основана на сочетании как объективно измеримых параметров (емкость рынка, рентабельность, доля рынка и т.п.), так и субъективно оцениваемых.

Неизмеримые критерии должны оцениваться  экспертами – наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы (включая руководителей  всех уровней: топов и функциональных) и сторонними экспертами.. При этом используется или нормированная шкала (от нуля до единицы), или шкала от 1 до 5 (1 и 2 — «низкая», 3 — «средняя», 4 и 5 — «высокая»). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается». Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси.

Три квадранта в верхней  левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц. Они обычно обознчаются зеленым цветом.

1. Сохранение и упрочнение  позиции на рынке (Grow/Penetrate):

Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках – поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендации:

• сохранение лидерства на этом рынке;
• инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

 

2. Инвестирование в рост (Invest for Growth):

Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендации:

• концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ;
• выявление и устранение слабых сторон.

 

3. Выборочный сбор урожая  или инвестирование (Selective Harvest or Investment):

Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации:

• поиск растущих сегментов;
• инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка;
• усиливать свое лидерство на рынке.

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса – извлекать максимальный доход уже сейчас. Эти квадранты обычно обозначаются желтым цветом.

 

4. Выборочное инвестирование  или уход с рынка (Selective Investment / Divestment):

Эти бизнесы работают на очень привлекательных  рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе – необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации:

• поиск ниш;
• узкая специализация;
• рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.

 

5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment):

Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации:

• поиск растущих сегментов;
• специализация и дифференциация;
• выборочное инвестирование.

 

6. Стратегия «сбора урожая» (Harvest for Cash Generation):

Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого  бизнеса, потому что возможностей роста  для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной  конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать  за конкурентами, пытающимися оживить  этот рынок. Рекомендации:

• сохранять лидирующие позиции;
• максимизировать текущий доход;
• инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

Три квадранта справа внизу наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом.

 

7. Контролируемый уход  или сворачивание инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность  и долю рынка может быть слишком  дорогой и не окупиться на таком  рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации:

• специализация;
• поиск узких ниш;
• планируемый уход с этого рынка.

8. Сбор урожая при постоянном контроле (Controlled Harvest):

В таком положении организации  целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
• минимизации инвестиций;
• планируемый уход с этого рынка.

9. Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Rapid Exit or Attack).

Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов - использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность.

• вовремя распродать товары по выгодной цене;
• искать возможность атаки на конкурентов;
• минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

Применение матрицы GE/McKinsey

Матрица применяется при  наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

Матрица является удобным  инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения  ресурсов

Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Недостатки матрицы GE/McKinsey

Хотя выводы, которые  делаются на основе этой матрицы и  выглядят слишком широкими, но они  не дают ответа на вопрос о том, как  осуществлять такие стратегии. Менеджер должен быть в курсе потенциальных  проблем.

Модель GE/McKinsey предполагает ряд методических допущений относительно осей матрицы позиционирования и составляющих их переменных. Относительные преимущества организации в определенной отрасли (ось X) определяются на основании сравнения уровня доходности соответствующего бизнеса организации по сравнению с его положением у конкурентов. Хотя считается, что конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. Поэтому разумнее было бы позиционировать бизнес организации в соответствии также с его перспективами, а не только с настоящим статусом.