Механизм принятия управленческих решений в учреждениях культуры

  Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений. К их числу можно отнести:

• графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
• математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
• эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

 По организационному оформлению решения делятся на:

• жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
• ориентирующие, определяющие направление развития системы;
• гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
• нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.[16, ст. 12]

  Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

  Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

  Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

  Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

  Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

  Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

 Перечисленные виды  решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления  персоналом. Для стратегического  и тактического управления любой  подсистемы системы менеджмента  принимаются рациональные решения,  основанные на методах экономического  анализа, обоснования и оптимизации.

 

3. Основные подходы к принятию управленческих решений

Эффективность управления зависит  от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений  и их практического воплощения в  жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на  интуиции управляющего, которая  обусловлена наличием у него  ранее накопленного опыта и  суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает  выбрать и принять правильное  решение;

2) метод, основанный на  принятии "здравого смысла", когда  управляющий, принимая решения,  обосновывает их последовательными  доказательствами, содержание которых  опирается на накопленный им  практический опыт;

3) метод, основанный на  научно-практическом подходе, предполагающий  выбор оптимальных решений на  основе переработки больших количеств  информации, помогающий обосновать  принимаемые решения. Этот метод  требует применения современных  технических средств и прежде  всего электронно-вычислительной  техники. Проблема выбора руководителем  решения – одна из важнейших  в современной науке управления. Она предполагает необходимость  всесторонней оценки самим руководителем  конкретной обстановки и самостоятельности  принятия им одного из нескольких  вариантов возможных решений.[13, ст.45]

Принятие решений –  это наука и искусство. Многие решения принимаются интуитивно. Часто руководитель не в состоянии  проанализировать и четко осмыслить  принятое решение. Здесь полезно  применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели.[11, ст. 94]

1)Построение комплексных  методик обоснования решений,  сочетающих применение взаимодополняющих  методов структуризации, характеризации  и оптимизации. Структуризация  предполагает определение места  и роли объекта исследования  в решении задач более высокого  уровня, выделение его основных  элементов и установление отношений  между ними. Процедуры структуризации  позволяют представить структуру  решаемой задачи в виде, удобном  для последующего анализа. Характеризация  направлена на определение системы  характеристик, количественно описывающих  структуру решаемой задачи. Оптимизация  предполагает выбор наилучшего  варианта решения. Применение  этих трех групп методов дает  возможность последовательно снижать  неопределенность в процессе  обоснования решения, повышает  эффективность мыслительной деятельности  руководителя и системных аналитиков.

2)Сочетание формальных  и неформальных методов обоснования  решений предполагает широкое  использование экспертных оценок  и человеко-машинных процедур  подготовки и принятия решений.

3)Включение руководителя  в процесс подготовки, принятия  и реализации решения на всех  его основных этапах. Комплексный  подход дает возможность сконцентрировать  неформальное мышление руководителя  на наиболее критических аспектах  проблемной ситуации, в которой  принимается решение, и предлагаемых  альтернативах решения возникшей  проблемы. При этом выявляются  и становятся более ясными  скрытые предположения, мотивы  поведения, аргументы: они логически  включаются в модели процесса  подготовки, принятия и реализации  решения.[3, ст. 62]

В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области. Наиболее легкая задача - принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. При отсутствии достаточной информации для точного расчета может помочь интуиция. Интуиция возникает не на пустом месте. Интуиция - это сгусток житейского опыта, опыта профессионального, умения фантазировать и создавать в мышлении возможные варианты моделей. Интуицией могут пользоваться все зрелые люди в разной степени.

1)В рамках математической  теории принятия решений разрабатываются  нормативные модели принятия  решений. Цель применения этих  моделей – выбор наилучших  действий (альтернатив) исходя из  заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение.  Нормативные модели делают акцент  на том, как руководителю следует  подходить к принятию решений.  Математическая теория принятия  решений по экономических проблемам  основана на предположении, что  все субъекты управления являются "экономически мыслящими" людьми, то есть в пределах, допустимых  законами, морально-этическими стандартами  и т.п., они стараются максимизировать  результаты производственно- хозяйственной  деятельности предприятия. Однако  в жизни субъект управления  не всегда стремится максимизировать  экономический результат. Вместо  этого он принимает "удовлетворительные", "достаточно хорошие" решения.  В этом случае при принятии  решений могут использоваться  такие критерии, как "приемлемая  величина прибыли" и "надежное  выполнение плана". Математическая  теория принятия решений не  дает рецептов для демонстрации  того, как решения фактически  должны приниматься. Пример применения  математической теории для принятия  управленческого решения приведен  в Приложении.

2)Попытка осмыслить истинные  причины принятия решений привела  к возникновению дескриптивных  моделей, в основе которых лежит  поведенческая теория принятия  решений. Она носит ярко выраженный  объясняющий, а не предписывающий характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение руководителя. Согласно одной из психологических моделей субъект управления скорее старается "удовлетворить", чем максимизировать, то есть найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Иными словами, скорее традиции принятия решений и личные качества являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия.[4, ст. 137]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Механизм принятия  управленческих решений

Технология менеджмента  имеет следующие составляющие:

·  общее руководство  принятия решений;

·  правила принятия решений;

·  планы в принятии решений;

·  принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;

·  целевые группы и  их роль в принятии решений (групповое  взаимодействие на равных уровнях);

·  матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь  между уровнями управления, последние  три – горизонтальную связь в  координации принимаемых решений. Организация может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможности их реализации.

Общее руководство принятием  решений предполагает, что процесс  принятия решений находится в  руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь  вышестоящему руководителю. Здесь создается  иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного  начальника. Такой механизм характерен для американского менеджмента. В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность  за свою работу, получая право распоряжаться  материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности  должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются пред ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.[15, ст. 48]

Правила принятия решений, или  нормативы, обычно разрабатываются  и издаются самими фирмами. В них  формулируются действия, необходимые  для реализации принятых решений  в определенных условиях. Эти правила  имеют целью осуществление координации  между различными подразделениями  и делятся на оперативные, стратегические, организационные. Оперативные правила  обычно формулируются в среднем  управленческом звене в виде различных  инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие  виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий  и гарантий при продаже изделий  фирмы и др. Стратегические правила  обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных  ограничений. Организационные правила  основываются на местном или государственном  законодательстве. Они касаются таких  вопросов, как определение цели и характера деятельности организации, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава. Эти правила устанавливают владельцев, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами.[5, ст. 127]

Планы являются средством  координации деятельности различных  подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся  ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного  периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому  принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит  в том, что они являются более  гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим  инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях  увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных организациях начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли. Плановыми показателями являются: объем продаж, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения. Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным для исполнения. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство организации, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.[16, ст. 75]