Новые условия хозяйствования,
порождаемые рыночными преобразованиями,
требуют новой парадигмы управления. В
результате стремительной трансформации
российской экономики руководителям предприятий
были автоматически переданы все функции
управления, которые ранее выполняли отраслевые
министерства и ведомства, в том числе
и функции стратегического управления.
К этому оказались не готовы ни сами руководители,
в задачу которых прежде входила только
реализация оперативных функций по организации
выполнения спущенных сверху заданий,
ни внутренняя организация предприятий.
Главное отличие рыночной экономики заключается
в том, что она работает не на заданиях,
спускаемых сверху, а на стратегиях, учитывающих
влияние внешней и внутренней среды на
деятельность предприятий. Идеология
стратегического управления существенно
отличается от идеологии фиксации планов
производства или даже разработки целевых
комплексных программ на долгосрочную
перспективу. Это различие проявляется,
прежде всего, в том, что стратегическое
управление решает более сложные задачи
выбора перспективных видов бизнеса в
условиях неопределенности будущей конъюнктуры
внешней среды и возможностей успешных
на сегодняшний день видов бизнеса, которые
могут потерять свои преимущества в будущем
в связи с изменениями в общественных
потребностях и потребительских предпочтениях.
Трансформационный
характер современной экономики обусловливает
тенденцию нарастания указанных изменений;
в последние годы многие предприятия функционируют
именно в условиях стратегических неожиданностей,
потери контроля над внешней средой, воздействия
общества и политических сил на рыночную
конъюнктуру, замедления темпов роста
и ограниченности ресурсов. Предприятия
не имеют достаточного опыта и соответствующей
информационной базы для выработки адекватной
хозяйственной стратегии своего развития.
Конкуренция российского и иностранного
бизнеса на российских рынках усугубляет
острую нехватку современных знаний в
сфере управления и новейших подходов
к принятию эффективных управленческих
решений, вследствие чего высший менеджмент
организаций находится в постоянном поиске
инструментов управления, адекватных
условиям конкуренции.
Таким
образом, нынешние условия хозяйствования
требуют других, специфических, методов
и механизмов, которые помогали бы предвосхищать
возможные изменения внешней среды: на
рынках сбыта, в научно-технической, экономической,
социальной и политической сферах.
Совершенствование
управления должно быть направлено на
то, чтобы поставлять на внутренний и внешний
рынок качественные и конкурентные, пользующиеся
спросом товары и услуги. А это невозможно
без внедрения стратегического управления,
при этом не отдельных его элементов, а
системы механизмов. Для реализации общей
экономической цели предприятия система
стратегического управления должна быть
ориентирована на создание условий для
эффективного использования ресурсов
и рыночного роста за счет поддержания
равновесного состояния организации с
внешней средой, т.е. ее адаптации к внешним
изменениям, и, следовательно, должна иметь
адаптивные механизмы.
Типология адаптивных механизмов стратегического
управления основывается на адаптивных
системах, присущих живой природе и технике.
Существуют три
типа подобных механизмов:
1. Механизмы с
пассивной адаптацией к внешней
среде. Они решают задачу функционирования
системы в стабильной, несложной
и достаточно определенной среде
и направлены на выбор наиболее
благоприятных условий деятельности
организации из тех, что уже
имеются в сложившейся `нише` внешней
среды. Существенное изменение
условий в рамках выбранной
`ниши` приводит к качественной
внутренней перестройке производственно-хозяйственной
системы организации. Эти механизмы
характерны для таких систем
управления, как системы реактивной
адаптации, бюджетно-финансового
контроля, долгосрочного планирования,
стратегического планирования .
2. Механизмы с
активной адаптацией. В их основе
лежит непосредственная адаптация.
Они направлены на активное использование
элементов внешней среды в деятельности
предприятия, в частности, на поиск наиболее
благоприятных условий перехода в новые
`ниши`. Адаптивная реакция организации
на изменения во внешней среде по большей
части проявляется в быстрой обратимой
перестройке внутренних структур и в использовании
сложных форм стратегического поведения.
Внимание уделяется построению систем
прогнозирования состояния среды и разработке
ответных внутренних мероприятий. Механизмы
с активной адаптацией подходят к типам
управления, которые И. Ансофф определил
как системы управления путем выбора стратегической
позиции, ранжирования стратегических
задач, реакции на слабые сигналы, а также
управления в условиях стратегических
неожиданностей.
3. Механизмы, направленные на формирование
внешней среды. Они используются для формирования
наиболее благоприятных условий для функционирования
организации. В их основе лежит предварительная
адаптация. Основным направлением использования
этих механизмов является формирование
элементов среды, обеспечивающих набор
внешних параметров, оптимальных для функционирования
организации. Стратегические решения
при этом принимаются на основе интуитивных
предложений о состоянии внешней среды
и коллективной логики. Механизмы, направленные
на формирование внешней среды, применимы
для систем управления на основе коллективной
стратегии, инновационного управления
и др.
Таким
образом, по своей сути адаптивные механизмы
представляют собой совокупности определенных
действий (или бездействий) организации,
основанные на информации, полученной
в результате стратегического анализа
с помощью методов SWOT и PEST. Основная функция
адаптивных механизмов состоит в том,
что они помогают выбрать стратегию взаимодействия
организации с внешней средой.
Для реализации выбранных
стратегий организация должна формировать
систему механизмов, соответствующих
основным структурам предприятия и функциям
управления. На практике эти механизмы
настолько взаимосвязаны между собой,
что трудно выделить какую-либо составляющую
одной, `чистой` природы, которая бы не
содержала в себе элементы других составляющих
(это естественно, поскольку все они являются
элементами одной системы). Поэтому предлагаемая
система механизмов сформирована по принципу
однородности на основе главных признаков,
в частности, организационных, экономических
и мотивационных.
Как нам
представляется, предложенная система
механизмов реализации стратегий способна
обеспечивать достижение стратегических
целей при разных условиях функционирования
предприятия. |
Основной
миссией организационного механизма в
составе комплексного механизма стратегического
управления организациями является поиск
новых возможностей и обеспечение на их
основе конкурентного преимущества предприятия
на рынках сбыта.
Термин
«организационный механизм стратегического
управления» означает совокупность дифференцированных
организационно-структурных механизмов,
соответствующих интересам менеджмента
организации в долгосрочной перспективе,
в условиях меняющихся потребностей и
нестабильной внешней среды.
С целью
формирования целостного организационного
механизма стратегического управления
организацией в структуре организационного
механизма выделим четыре основных составляющих
элемента:
1. Структурные механизмы, которые решают
вопросы моделирования структуры деятельности
(диверсификация или специализация) организации;
формирования организационной структуры
предприятия, структуры рынков и стратегических
зон хозяйствования.
2. Организация планирования и управления,
являющаяся одной из главных задач стратегического
управления. В корпоративном планировании
и управлении можно выделить такие направления
функциональной деятельности, как стратегическое
и оперативное планирование, формирование
стратегий и стратегических программ,
разработка бизнес-планов и бюджетирование.
Отличием стратегического и операционного
планирования являются сроки выполнения
тех или иных задач. По мере решения стратегических
задач последние плавно перетекают в стадию
решения тактических, а далее - в стадию
решения операционных задач.
3. Механизмы контроля могут включать в
себя все виды контроля, применяемые при
стратегическом менеджменте в процессе
управленческого цикла. Контроль необходим
как на стадии проектирования стратегии
развития организации, так и в процессе
ее реализации и анализа. Контролирующая
диагностика позволяет выявить резервы
и возможности организации при стратегическом
управлении, определить направления адаптации
внутренних возможностей предприятия
к изменениям условий внешней среды.
4. Организация технико-технологического
управления включает в себя
стандарты управления и стандарты
производственных процессов. Это
дает возможность путем проектирования
этих процессов создавать единую
нормативную организационно-техническую
основу специализации и кооперирования
производства, обеспечивать нормы и стандарты
качества, активизировать внедрение в
производство новой техники и технологии,
обеспечивать безопасные условия труда,
сертификацию продукции, защиту прав потребителей
и др.
Экономический механизм реализации стратегии
развития организации должен быть основан
на расчетах потребности предприятия
в собственных и привлеченных финансовых
ресурсах для достижения целей стратегии.
Представляется целесообразным
выделить следующие составляющие экономического
механизма стратегического управления
организациями:
1. механизм конкуренции и ценообразования
обусловлен результатами анализа прогнозируемой
рыночной конъюнктуры на возможных рынках
сбыта с учетом предполагаемых конкурентных
стратегий участников рыночных отношений
(продавцов и покупателей), воздействия
внешней среды на политику поведения организации;
2. механизм самофинансирования инвестиций
в производство включает реинвестирование
нераспределенной прибыли, накопление
амортизации, использование взносов учредителей.
Данный механизм создается в результате
реализации предпринимательских стратегий,
а его эффективность зависит от полноты
достижения целей и решения наиболее важных
задач на каждом этапе продвижения к заявленным
в бизнес-планах целям;
3. механизм государственного
регулирования развития организаций должен
быть нацелен на поощрение деловой и инвестиционной
активности предприятий;
4. механизм заемных средств для обеспечения
реализации стратегических программ организаций
предполагает использование кредитов
и иностранных инвестиций, лизинг, венчурное
финансирование, инвестирование средств,
получаемых от размещения эмитируемых
предприятиями акций.
Мотивационный механизм
является одной из составляющих системы
механизмов реализации стратегии организации,
предложенной автором. Под термином `мотивационный
механизм` понимается совокупность мотивов,
используемых при управлении организацией
для достижения стратегических целей
предприятия, на которые направлена та
или иная совокупность мотивов.
С целью формирования целостного
механизма мотивации в структуру мотивационного
механизма мы включаем четыре основных
составляющих элемента:
1. механизм мотивации научно-технического
развития производства включает в себя
мотивацию нововведений и получения прибыли.
Степень внедрения данного механизма
в организациях может быть различной в
зависимости от уровня конкуренции на
рынках товаров и технологий, спроса на
товары и технологии, жизненного цикла
технологий и продукции, степени изношенности
оборудования и др. При социальной организации
предприятия, ее рыночного развития в
организациях можно использовать следующие
мотивы научно-технического развития
производства:
- мотивы формирования
прибыли (получение, сохранение
или рост прибыли, достаточной
для организации в условиях
конкуренции);
- мотивы удовлетворения потребностей
покупателей (удовлетворение спроса потребителей;
насыщение различных сегментов рынка;
создание товаров, услуг, развивающих
новые потребности);
- мотивы преодоления
внутренних проблем (рост квалификации
персонала; усиление мотивации
производительного труда; совершенствование
управления);
- мотивы решения социальных проблем (повышение
качества и экологической безопасности
выпускаемой продукции, товаров, услуг;
обеспечение социальных гарантий работника)
- мотивы престижа
(повышение престижа в глазах
общественности; стремление достигнуть
позиций лидера или сохранить
лидирующие позиции).
2. механизм мотивации развития предпринимательства.
Термин `предпринимательство` мы понимаем
как поиск менеджментом организации новых
сфер применения производственного потенциала,
выгодной реализации инвестиционных ресурсов,
увеличение рыночной доли, выход на новые
рынки сбыта, создание новой конкурентной
продукции и производств. Использование
данных составляющих предпринимательства
позволяет организации увеличивать свою
прибыль за счет более полного удовлетворения
потребностей потребителей в результате
дифференциации продукции, активного
использования маркетинговой политики.
В организациях можно использовать следующие
ведущие направления мотивации развития
предпринимательства:
- мотивация развития
конкуренции;
- мотивация развития
внутрифирменного предпринимательства;
- мотивация использования
нестандартного подхода к решению
проблем;
- мотивация использования
обоснованного риска.
3. механизм мотивации
персонала. Целевая направленность
мотивации развития управления
персоналом видится в рациональном
использовании внутренних ресурсов
организации, увеличении производительности
труда, повышении конкурентоспособности
выпускаемой продукции и соответственно
рыночной стоимости предприятия.
В основе эффективности мотивации
персонала лежат следующие составляющие:
- прямая мотивация
работника (заработная плата,
премирование, социальный пакет,
условия труда, обеспечение жильем,
бесплатный проезд и питание);
- косвенная мотивация работника (имидж
и престиж организации, уровень менеджмента,
взаимоотношения в коллективе, возможность
профессионального роста).
4. механизм мотивации хозяйствования
отличается от мотивации управления персоналом
более высоким его социальным статусом,
т.е. эта мотивация осуществляется в аппарате
управления организацией. Главными мотивами
хозяйствования является внедрение прогрессивных
рыночных нововведений, что повышает конкурентоспособность
предприятия и тем самым увеличивает рыночную
цену данной организации. Можно предположить
следующие направления мотивации хозяйствования:
¾ мотивы профессионального
роста работника (стремление персонала
к увеличению своей заработной плате,
к карьерному росту, т.е. к выполнению более
ответственной и квалифицированной работы);
¾ мотивы совершенствования
организационной структуры управления
(стремление сделать предприятие гибким
в соответствии с конъюнктурой рынка,
задействовать в управлении весь потенциал
менеджмента организации);
¾ мотивы ответственности
(стремление повысить знания и умения
и реализовать их в производстве, маркетинге,
управлении, стремление обеспечить конкурентоспособность
и стабильность организации, повышение
ее престижа).
Механизмы реализации стратегии, разрабатываемые
на предприятии, должны обладать свойством
целостности и, одновременно, рациональной
обособленности его элементов. Это означает,
что изменение любого элемента механизмов
должно приводить к некоторым сдвигам
в изменениях других механизмов. Например,
структурная перестройка предприятия
приводит к изменению числа и состава
подразделений (бизнесов), затрагивает
интересы большого числа работников. В
то же время за счет этого можно получить
новую, более гибкую и мобильную структуру,
активно реагирующую на изменение рыночной
конъюнктуры.
При этом некоторая обособленность отдельных
элементов механизмов реализации стратегии
должна позволять компенсировать издержки,
относящиеся к другому механизму. Например,
реструктуризация предприятия может привести
к дифференциации его деятельности, вычленению
самостоятельных бизнесов, сокращению
персонала, но при этом финансовая устойчивость
предприятия повышается, бизнес становится
прозрачным и более эффективным.
Таким образом, все предложенные механизмы
должны быть включены в единую систему
стратегического управления как элементы
общей системы управления. |