Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Июня 2013 в 18:33, контрольная работа
По утверждению Тома Питерса, менеджеры - прежде всего деятели. По мнению же Майкла Портера, менеджеры - это мыслители. А вот и нет, отвечают Абрахам Залезник и Уоррен Бенине, хороший менеджер - это прирожденный лидер. Анри Файоль и Линделл Урвик не устают нам повторять, что хороший менеджмент - это контроль и управление.
Прежде всего, у человека имеются некие ценности - возможно, к этому моменту его жизни достаточно устоявшиеся. Кроме того, имеется определенный опыт, который, с одной стороны, воплощается в наборе навыков, или компетенции, а с другой - в некоторой сумме знаний. Знания, конечно же, используются и непосредственно, но они также служат основой для ряда ментальных моделей, при помощи которых менеджер интерпретирует окружающий мир.
По утверждению Тома Питерса, менеджеры - прежде всего деятели. По мнению же Майкла Портера, менеджеры - это мыслители. А вот и нет, отвечают Абрахам Залезник и Уоррен Бенине, хороший менеджер - это прирожденный лидер. Анри Файоль и Линделл Урвик не устают нам повторять, что хороший менеджмент - это контроль и управление.
Основы управленческого труда
Человек и его труд
Прежде всего, у человека имеются некие ценности - возможно, к этому моменту его жизни достаточно устоявшиеся. Кроме того, имеется определенный опыт, который, с одной стороны, воплощается в наборе навыков, или компетенции, а с другой - в некоторой сумме знаний. Знания, конечно же, используются и непосредственно, но они также служат основой для ряда ментальных моделей, при помощи которых менеджер интерпретирует окружающий мир.
Все вместе данные характеристики в значительной мере определяют, каким образом менеджер подходит к своим обязанностям, - его стиль работы.
Структура труда
Если мы соотнесем человека с определенным заданием, то как раз и получим менеджера в процессе труда. Ядро этой картины составляет своего рода структуру деятельности, комплекс психических положений и установок, которые принимает для себя наш менеджер. Такого рода структура представляет собой стратегию, даже, если хотите, видение предмета. Однако это есть и нечто большее. Структура определяет приоритеты нашего менеджера, что необходимо создать, что - сохранить и поддержать, что - переделать или создать заново. Структура одновременно является и перспективой относительно тех или иных конкретных продуктов, служб и рынков.
Три уровня менеджмента
Все выполняемые менеджером роли как внутри, так и вовне непосредственно подчиненной ему организационной единицы последовательно проходят три уровня.
Первый, внешний и наиболее осязаемый уровень - это уровень управления непосредственным действием. Далее следует уровень управления людьми, которых побуждают осуществлять те или иные действия, и уровень управления информацией, через которую оказывается воздействие на индивидов.
Управление посредством информации
Управление через информацию предполагает некоторую отстраненность от непосредственного предмета труда менеджера. Менеджер непосредственно управляет лишь потоками информации, которые, уже в свою очередь, воздействуют на людей и заставляют их двигаться в нужном направлении.
Все многообразие деятельности менеджера в информационной сфере можно сгруппировать в два больших блока (роли) - коммуникации и контроль.
Коммуникации включают в себя сбор и распространение информации. Взаимный характер информационных потоков между менеджером и другими людьми: служащие общаются не только в пределах своих единиц, но и в значительной мере с внешним окружением.
Менеджеры постоянно следят за тем,
что происходит внутри организационных
единиц и во внешней среде, и делятся
собранной информацией с
В итоге получается, что значительная часть информации, которой обладает менеджер, имеет привилегированный характер - особенно если мы примем во внимание соотношение вербальных и невербальных коммуникаций.
Контролирующая роль менеджера связана уже не столько со сбором и распространением информации, сколько с ее использованием, когда управленец использует ее для того, чтобы подтолкнуть или спровоцировать подчиненных к определенным действиям.
Близость контролирующей роли к повестке дня менеджера отражает тот факт, что информационный контроль является непосредственным способом осуществления последней. Например, через распределение бюджета расставляются приоритеты, а <делегирование> используется для распределения обязанностей. Несомненно, контроль -это первое, что приходит людям на ум, когда они говорят об <административном> аспекте труда менеджера.
Управление через людей
Если на первых стадиях изучения работы менеджера в центре внимания находились информационные роли (и прежде всего контроль), то впоследствии на сцене (или по крайней мере на страницах учебников) появились люди, которых надо было <мотивировать>, а затем <побуждать> к определенным действиям.
В течение длительного времени
менеджеры организаций
Конечно, менеджер выполняет в своей организационной единице отнюдь не только функции руководителя, но лидерство пронизывает собой практически все его.
Во-первых, менеджер выполняет свои лидерские функции на индивидуальном уровне, действуя в буквальном смысле <один на один>. Он побуждает и направляет сотрудников своего подразделения - мотивирует, вдохновляет, тренирует и воспитывает, подталкивает и выполняет функции наставника и т.д.
Во-вторых, менеджер -лидер на групповом уровне, что в наибольшей степени проявляется при создании им своей <команды>, на что в последнее время исследователи обращают самое пристальное внимание.
Пожалуй, привлекаемое к руководству несколько избыточное внимание связано с явной недооценкой роли связей. Подобно тому как внутри подразделения менеджер прежде всего проявляет себя как руководитель, большую часть времени во внешних контактах он уделяет разного рода связям и контактам.
Менеджер не только выступает проводником влияния своей организации во внешней среде, но и испытывает значительные воздействия окружения. Он должен регулировать восприятие внешних воздействий таким образом, чтобы защитить свою организационную единицу. Если воспользоваться популярным образом, он выступает <стражем> у ворот внешних воздействий, своего рода клапаном между подразделением и внешней средой.
В свою очередь, индивиды, которые
намереваются повлиять на деятельность
организации в целом или какой-
Управление действием
То, что мы называем <деланием>, все же действительно находится близко к непосредственному действию, хотя и отстоит от него на один шаг в сторону. Менеджер-деятель осуществляет действия непосредственно сам, а не действует опосредованно, через других людей или через информацию. Действительно, <деятель> - это тот, кто на самом деле добивается результата (или, как говорят французы, faire faire).
Как и информационные взаимодействия, действия пронизывают собой весь круг. Внутренние действия включают в себя проекты и проблемы. Иными словами, действие означает здесь преобразования внутри самой организационной единицы, как активные, так и реактивные. Менеджеры, для того чтобы сохранить жизнеспособность подразделений, внедряют инновации, при этом зачастую не гнушаются <самолично приложить к этому руку>.
Внешние действия в основном представляют собой переговоры и сделки. Как бы то ни было, именно им поручено распоряжаться ресурсами подразделения, именно они составляют нервный и энергетический центр всей его деятельности, не говоря уже о концептуальном центре стратегии.
Общая картина работы менеджера
Излишнее увлечение лидерскими функциями ведет к тому, что деятельность руководителя становится бессодержательной, лишенной цели и рамок. Чрезмерное внимание к завязыванию связей приводит к тому, что менеджер отрывается от внутренних корней, когда связи с общественностью заменяют службу обществу. Тот, кто постоянно занят одним лишь общением или размышлениями, ничего путного никогда не сделает. Но тот, кто только <делает>, неизбежно закончит в одиночестве. И, конечно же, все мы понимаем, что происходит с теми менеджерами, которые полагают, что вся их деятельность должна быть направлена на осуществление контроля. Менеджер должен иметь всестороннее, целостное представление о своей работе.
Менеджеры, которые пытаются <делать> что-то лишь во внешнем мире без того, чтобы <делать> нечто и внутри системы, неизбежно столкнутся с серьезными трудностями. Вспомните о всех тех руководителях компаний, которые <делали дело>, приобретали другие фирмы или что-то в этом роде, а потом внезапно срывались с покоренных вершин. В равной степени мало толку быть мастером стратегического замысла, если вы не лидер и не <деятель>, тогда как часто можно просто действовать в рамках заданных рамок, не тратя времени на размышления. Отдельная задача может быть выполнена даже небольшой менеджерской командой при условии, что все ее члены крепко связаны - в особенности коммуникативными узами - и действуют как одно целое. При этом очевидно, что разные менеджеры в различной степени полагаются на те или иные компоненты своей профессии.
Ролевые модели управленческого труда
1. Глава организации. Все менеджеры должны выполнять определенные обязанности церемониального или символического характера. Эта роль связана с выполнением рутинных обязанностей правового или социального характера, представительством и т.п. Например, декан факультета в университете в торжественной обстановке вручает выпускникам дипломы, руководитель фирмы участвует в церемониях передачи благотворительных вкладов музеям или больницам и т.п. Именно с этой фигурой обычно связывают организацию в целом, все ее успехи и неудачи.
2. Лидер (leader). Это руководитель, ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, т.е. за то, чтобы работники действовали в интересах организации, для достижения ее целей. Лидер отвечает за набор и подготовку работников, их реальную деятельность, контролирует выполнение работниками своих функций. Фактически эта роль охватывает все управленческие действия с участием подчиненных.
3. Связующее звено (liaison). Выполнение этой роли предполагает, что менеджер обеспечивает формирование и поддержание системы межличностных отношений за пределами организации. Эти отношения должны обеспечивать организацию внешними возможностями, источниками внешней информации, возможностями взаимодействия. Его задача - поддержание благоприятных внешних условий для организации. К непосредственным функциям руководителя здесь относится ведение соответствующей переписки, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и людьми.
4. Приемник информации (monitor). Разыскивает и собирает разнообразную информацию об изменениях, которые происходят за пределами организации, возможностях и проблемах, которые могут из-за этого возникнуть. Формальные и неформальные контакты, которые проявляются в результате функционирования связующего звена, могут оказать значительную помощь в этой деятельности. К непосредственным обязанностям относятся обработка почты, осуществление контактов, связанных с получением информации, регулярный просмотр периодических изданий, ознакомительные поездки и т.п.
5. Распространитель информации (disseminator). Осуществляет селективное распространение информации, полученной из внешних источников или от сотрудников организации. К непосредственным обязанностям относятся рассылка почты и специально подготовленных сообщений и обзоров по подразделениям с целью передачи полезной информации либо личные контакты с той же целью (обзоры, беседы, встречи).
6. Представитель (spokesperson). Основная задача представителя - выражение за пределами организации ее официальной точки зрения по существенным вопросам. Он публикует информацию относительно планов организации, ее политики, действий, результатов работы, выступает от имени организации как эксперт, выступает на брифингах и пресс-конференциях для средств массовой информации и т.д..
7. Предприниматель (entrepreneur). Менеджер в этой роли должен способствовать улучшению деятельности организации. Он изыскивает возможности внутри самой организации и во внешней среде, разрабатывает и запускает проекты по использованию этих возможностей, а также контролирует исполнение этих проектов. Характер вносимых им инноваций зависит от позиции внутри организации. Стратегический успех фирмы в значительной степени зависит от эффективности исполнения именно этой роли ведущими менеджерами фирмы.
8. Устраняющий нарушения (disturbance handler). Отвечает за корректирующие действия в ситуациях, когда организация оказывается перед лицом важных и неожиданных отклонений от прогнозируемого хода событий. Поскольку отклонения происходят неожиданно, решения по преодолению связанных с ними проблем должны приниматься быстро. Следовательно, эта роль имеет определенный приоритет перед другими ролями. Сиюминутные цели должны обеспечить организации стабильность. Выполнение этой роли связано с осуществлением функции оперативного управления.