Менеджмент в малом бизнесе

Менеджмент в малом бизнесе

В соавторстве Мищенко А.А. Митрофанова В. В.

Северо-Кавказский федеральный университет

Институт сервиса, туризма и дизайна (филиал) в г. Пятигорске

(Вирабова М. Р., канд. экон. наук)

Малое предприятие  создается предпринимателем (или совладельцами)  по разным соображениям.  Кто-то  просто хочет войти в бизнес, чтобы   заработать свои первые деньги и первый опыт. Каковы же будут  планы на будущее – покажет время. Обычно такие  туманные цели ставят  перед собой стартаперы, впервые выступающие учредителями своей  фирмы.  Твердо определить спектр  своей деятельности, философию и направленность бизнеса они еще не могут.

У других ИП уже  есть опыт создания  собственных предприятий, и  новые юридические лица они создают для  открытия сетевых  дочерних компаний,  необходимых для  тиражирования  и  развития удачного начала бизнеса, повторяя структуру, технологии производства и  работы с клиентами.

Есть категория учредителей МП, которые  мечтают создать  рентабельный бизнес,  наладить его и отойти от дел,  а бразды правления передать   наемному менеджеру.  Сам владелец такого   бизнеса ─рантье с пассивным управлением,  иногда встречающийся   с управляющим для  обсуждения отчета и текущих вопросов.

Небольшая часть  ИП планирует создавать МП   под будущую продажу; их интерес - быстрое наращивание рыночной капитализации  своих фирм  с отладкой всех бизнес-процессов.  Создав прибыльное МП, такие  бизнесмены его продают,  подыскивая  новые объекты для  своих идей.

Однако  при всем разнообразии целей,  владелец бизнеса должен распорядиться  своими активами  так, чтобы  получать стабильный доход. Решить  такую задачу  без  грамотного  управления финансами, имуществом, трудовыми ресурсами и нематериальными активами практически невозможно.

Первостепенную  роль в малом бизнесе играет управление человеческими ресурсами. Здесь могут быть самые разные подходы, прогнозирующие неоднозначные результаты. Для  анализа  возьмем  две полярные модели малого бизнеса, которые обозначим  моделью А и моделью В (по Дугласу Макгрегору). В первой модели  собственник бизнеса  считает, что  у него работают люди, которые, не хотят трудиться в полную силу,  взяв на себя ответственность и инициативу. Эффективную работу  на таком предприятии обеспечивает  только  постоянный   контроль и система   наказаний провинившихся. [1, стр. 430]

Вторая модель  В –  основана на противоположных предпосылках: люди  в его коллективе  готовы хорошо  работать,  принимая ответственность и коммерческую инициативу на себя. Тотальный  контроль обижает, препятствуя развитию   творческих способностей. Какой модели и в какой комбинации отдаст предпочтение каждый ИП – дело  личное. Следует заметить, что  половина малых предприятий  закрываются  в первые три года  по причине неудовлетворительного менеджмента внутри предприятия.

В российской практике  исполнители  и работники-управленцы низшего звена  обвиняют владельцев бизнеса  в воровстве: у своих  сотрудников или у государства, считают, что они  мудрят с бухгалтерией, налогами и т.д. Собственники предприятия,  в свою очередь, убеждены, что  их сотрудники  – лентяи, которые без  понуканий эффективно работать не будут, и способны только требовать повышения зарплаты. На этой почве  возникает много трудовых споров и конфликтов.

Важной частью управленческой  работы является определение  структуры  малого предприятия и  полномочий в рамках  должностей. [2, стр. 478]

Большая часть МП функционирует как единоличная собственность, где  главным распорядителем является владелец бизнеса или уполномоченное лицо.  Задача внутрифирменного управления в этом случае   сводится к выбору заместителя и  распределению круга обязанностей  каждого сотрудника. Все  функции менеджмента ─планирование, мотивация, организация работы, контроль ─выполняются  владельцем предприятия. И это  нормально: при численности персонала   до15 человек  выделение специалистов в отдельные подразделения  –  в отдел сбыта, маркетинга или бухгалтерию─ нерационально. Все работы выполняют работники на условиях совмещения. Оплата труда в таких случаях производится на сдельных, повременных  или сдельно-премиальных  условиях.

По  вопросам  финансового менеджмента  не стоит много распространяться. Ошибки в определении  размеров зарплат, ценообразовании, калькуляции себестоимости продукции, командировочных расходов, потребности в заемных ресурсах  приводят к негативным последствиям для малого бизнеса. Известны случаи, когда  начинающий ИП обанкротился из-за таких вроде бы мелочей, как  дорогая аренда офиса,  повышенная  зарплата и премиальные  собственнику бизнеса  и его родственникам, работающим  в компании, отсутствие бюджетирования, переплаты  по банковским кредитам и просрочки платежей. Наиболее разумная стратегия на стадии старт-апа – режим жесткой экономии  на всех стадиях, где это возможно без ущерба для развития  компании. [3, стр. 430]

С этой важной задачей прямо  связано  руководство рекламой и маркетингом. Потребитель  имеет право знать о  наличии МП, которое производит определенную продукцию по  конкретным ценам. И не  только знать, но и  иметь желание ее  купить. Для этого  нужна реклама. Выяснить,  какой  она должна быть и  что необходимо потребителю –  задача маркетинга.

Для  МП маркетинг – дело  и простое, и сложное. Простое –  так как работники фирмы и  руководитель  находятся в постоянном  контакте с покупателями и партнерами и   точно знают, что нужно потребителям, как меняются их вкусы и запросы,  ассортимент конкурентов.

Но  без  специальных исследований для выявления тенденций маркетинг  заметно усложняется, и   маркетологом должен   стать владелец бизнеса или   приглашенный специалист.

Вкусы потребителей со временем меняются, как и продуктовая линейка, мода, запросы, технологии, внешняя среда. В соответствии с изменением  предпочтений клиентов приходится меняться и  фирме. Это происходят за счет инноваций. Когда их  надо вводить в технологии производства и обслуживания клиентов, в подготовку и переподготовку кадров, в автоматизацию бизнес-процессов, чтобы  быть конкурентоспособным?  Это вопрос главе бизнеса можно решать с  привлечением внешнего консультанта. [4, стр. 704]

Особая сфера управления – взаимодействие с клиентскими группами, потребителями и партнерами по бизнесу.  Всякая  предпринимательская деятельность  основана  на удовлетворении  потребностей; если потребитель недоволен  обслуживанием, то рынок для МП   сжимается,  как шагреневая кожа. Главная задача  руководителя – управлять  фирмой так, чтобы полностью удовлетворять потребности, поддерживая   баланс интересов потребителей, бизнеса и своих сотрудников.

Управление  всеми отмеченными направлениями бизнеса – задача  объемная и сложная, требующая знаний, целеустремленности, большой энергии. Если относиться серьезно к своему делу, то только такой подход способен обеспечить стабильный результат в бизнесе.

Список использованных источников:

1. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 2012, 430 с.

2. И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2011, 478 с.

3. Менеджмент организации / под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина /. М.: ИНФРА - М., 2012, 430 с.

4. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоуи. Основы менеджмента. М.: Дело, 2009. –704 с.