Метод Дельфи

 

 

 

 

 

Кафедра управления и планирования социально-экономических процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

Аналитическая работа на тему:

«Метод Дельфи»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

Группа:

Проверила:

 

Введение

 

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, предложенная консалтинговой компанией McKinsey&Со для корпорацией General Electric. и получившая название "модель GE/McKinsey". Как и многие другие стратегические матрицы - матрица GE/McKinsey представляет собой модифицированную матрицу БКГ (BCG). Матрица является одним из наиболее популярных современных инструментов портфельного анализа.

Матрица GeneralElectric & McKinsey (GE/MCKINSEY): привлекательность отрасли - устойчивость бизнеса. Данная матрица разработана консультационной группой Mc Kinsey совместно с корпорацией General Electric и получила название "экран бизнеса". Первоначально матрица была разработана для решения проблемы сравнительного анализа ожидаемой будущей прибыльности 43-х стратегических бизнес-единиц корпорации General Electric. С ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

 

Структура матрицы GE/McKinsey

 

Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3): вертикальная ось Y - Сила бизнеса (Business Sterngth), горизонтальная ось X - Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness)

 

 

Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Привлекательный рынок подразумевает большие настоящие или потенциальные денежные потоки. Аналогично и высокая конкурентная сила также означает способность получать большие денежные потоки.

Размер круга, обозначающего стратегическую бизнес-единицу, соответствует размеру ее рынка, а выделенный на нем сектор равен доле данной стратегической бизнес-единицы на своем рынке.

 

Критерии, используемые в матрице GE/McKinsey.

 

Сила бизнеса:

- Относительный размер

- Рост

- Доля рынка

- Позиция

- Сравнительная рентабельность

- Чистый доход

- Технологическое состояние

- Образ, имидж предприятия

- Руководство и люди

Привлекательность отрасли:

- Абсолютный размер

- Рост рынка

- Широта рынка

- Ценообразование

- Структура конкуренции

- Отраслевая норма прибыли

- Социальная роль

- Влияние на окружающую среду

- Юридические ограничения

 

Матрица GE/McKinsey основана на сочетании как объективно измеримых параметров (емкость рынка, рентабельность, доля рынка и т.п.), так и субъективно оцениваемых.

Неизмеримые критерии должны оцениваться экспертами - наиболее квалифицированными сотрудниками фирмы (включая руководителей всех уровней: топов и функциональных) и сторонними экспертами. При этом используется или нормированная шкала (от нуля до единицы), или шкала от 1 до 5 (1 и 2 - "низкая", 3 - "средняя", 4 и 5 - "высокая"). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается". Суммируя итоговую оценку всех выделенных факторов для стратегической бизнес единицы, получаем ее положение на каждой оси.

 

Значения квадратов матрицы GE/McKinsey.

 

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности, цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Приняты три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая.

Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая.

Пересечения линий, характеризующих различные уровни значений данных двух уровней, образуют решетку, которая делится на три зоны:

- Зона, в которую организация  должна инвестировать;

- Зона, в которой организация  должна поддерживать инвестиции  на прежнем уровне;

- Зона, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом.

 

Три квадрата в верхней левой части матрицы являются наиболее многообещающими с точки зрения будущих доходов от инвестиций. Необходимо работать на этих рынках и инвестировать в рост этих бизнес-единиц. Они обычно обозначаются зеленым цветом.

 

1. Сохранение и упрочнение позиции  на рынке (Grow/Penetrate):

Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках - поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Рекомендации:

- Сохранение лидерства на этом рынке;

- Инвестирование для обеспечения роста с максимально возможной скоростью.

 

2. Инвестирование в рост (Invest for Growth):

Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Рекомендации:

- Концентрация усилий  по поддержанию и усилению  сильных сторон и конкурентных  преимуществ;

- Выявление и устранение слабых сторон.

 

3. Выборочный сбор урожая или  инвестирование (Selective Harvest or Investment):

Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации:

- Поиск растущих сегментов;

- Инвестирование в рост  на этих сегментах, чтобы расти  быстрее рынка;

- Усиливать свое лидерство на рынке.

 

Три диагональные квадрата (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса - извлекать максимальный доход уже сейчас. Эти квадраты обычно обозначаются желтым цветом.

 

4. Выборочное инвестирование или  уход с рынка (Selective Investment / Divestment):

Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе - необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации:

- Поиск ниш;

- Узкая специализация;

- Рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.

 

5. Стратегия сегментирования и  выборочное инвестирование (Segment & Selective Investment):

Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации (конкурентные стратегии по М. Портеру) - создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации:

- Поиск растущих сегментов;

- Специализация и дифференциация;

- Выборочное инвестирование.

 

6. Стратегия "сбора урожая" (Harvest for Cash Generation):

Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок. Рекомендации:

- Сохранять лидирующие  позиции;

- Максимизировать текущий  доход;

- Инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.

 

Три квадрата справа внизу наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом.

 

7. Контролируемый уход или сворачивание  инвестиций (Controlled Exit or Disinvestment):

Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации:

- Специализация;

- Поиск узких ниш;

- Планируемый уход с этого рынка.

 

8. Сбор урожая при постоянном  контроле (Controlled Harvest):

В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации:

- Защиты позиций на  наиболее прибыльных сегментах;

- Минимизации инвестиций;

- Планируемый уход с этого рынка.

 

9. Быстрый уход с рынка или  атака конкурентов (Rapid Exit or Attack).

Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов - использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность.

- Вовремя распродать товары по выгодной цене;

- Искать возможность атаки  на конкурентов;

- Минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

 

Отличие матрицы GE от матрицы BCG

 

Многофакторность – В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат учитывает множество факторов и аспектов. Такой подход делает данную модель более реалистичной  и позволяет эксперту точнее  учесть все факторы, но в то же время модель находится в большой зависимости от экспертного мнения при ее составлении. 
Темпы роста – В отличие от BCG  – в матрице GE разнесены понятия темпов роста компании и рынка, тогда как в BCG они совпадают.

 

 

Применение матрицы GE/McKinsey.

 

Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.

Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов.

Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.

Рекомендации матрицы McKinsey таковы:

1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
4. Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например путем продажи бизнеса;
5. Деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

 

Недостатки матрицы GE/McKinsey.

 

Вместе с тем, матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:

• Поверхностность – матрица ограничивается набором тезисов рекомендательного характера, которые можно использоваль лишь в качестве ориентира для дальнейшего изучения проблемы.
• Одномоментность – модель не учитывает действий игроков рынка, тенденций и возможного дальнейшего изменения ситуации.
• Субъективность оценки при расположении компании в матрице  из-за большого количества критериев.
• Невозможность декомпозиции оценки и идентификации критериев, повлиявших на положение в матрице
• Неоднозначность результатов построения матрицы, в зависимости от определения рынка. Что считать рынком: все товары или конкретные ниши, в которых представлены позиции компании. В зависимости от различных характеристик рынка можно получить даже противоречащие друг другу результаты.
• Относительность – результаты модели относительны и зависят от набора сравниваемых отраслей или продуктов. Картина привлекательности может в корне поменяться, если матрица будет учитывать, например, торговлю оружием, углеводородами или наркотиками.

 

Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие: 
Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа. 
Модель «Дженерал Электрик – МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно. 
Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик – МакКинзи» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.  
Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.