Методы адаптации персонала

Наиболее интересными  на сегодняшний день являются следующие  популярные методы адаптации персонала:

Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment [7].

Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков [7]. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying – один год и он особенно важен в первые недели работы новичка.

E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается [7]. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод в процессе использования, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за короткий срок до такого уровня развития, что командообразование многие компании делают через e-learning.

В российских страховых компаниях  наиболее часто применяемые на практике методы адаптации – это: погружение; кадровые школы; наставничество [6]. Рассмотрим данные методы, а также метод Job Shadowing, широко применяемый за рубежом с точки зрения возможности их применения в организациях социальной сферы.

Бывают отдельные процедуры, например, так называемые induction-тренинги для новичков: всех новых сотрудников собирают на два-три дня и проводят с ними некоторую работу [2].

Метод погружения используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода – быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определённые управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.

Поэтому подход «погружение» эффективен скорее для специалиста, имеющего достаточный опыт работы (особенно управленческой), который знает, каким  факторам следует уделять особое внимание, к кому обращаться для  решения того или иного рабочего вопроса. Чаще всего такая адаптация  применяется для испытательного срока руководителей, которым необходимо с первых дней работы показать способность  самостоятельно принимать решения, проявлять ответственность, личные качества и демонстрировать тот  профессиональный управленческий уровень, на который рассчитывал работодатель. В отношении молодых новичков, особенно, если сотрудник ещё нигде  не работал ранее, этот метод оказывается  неэффективным. У человека могут  возникнуть серьёзные проблемы, если никто не будет ставить ему  прямых задач и указаний, объяснять  тонкости работы, контролировать его  деятельность. В данном случае процесс  адаптации обречен на неудачу, т. к. неопытным сотрудникам требуются  совершенно другие методы адаптации.

Кадровые школы – другой вариант адаптации. Это метод обучения, часто встречающийся в страховых компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко изучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, т.к. новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий – это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации.

Обучение в кадровой школе  является в основном теоретическим, т.е. новичку дают базовые и специальные  знания, без которых он не сможет приступить к работе.

Такое обучение чаще всего  оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички выходят с большим  объёмом знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они  слабо представляют сам процесс  работы. Им приходится познавать специальность  опытным путем почти с нуля. И здесь невозможно обойтись без  наставничества.

Система (институт) наставничества относится скорее к системе обучения. Конкретный человек (наставник), указанный новичку как источник знаний и решения возникающих проблем, курирующий его деятельность, способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.

Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.

Наставничество, как процесс  обучения и передачи опыта непосредственно  на рабочем месте появилось в  СССР ещё в 30-е годы XX в. Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника более широко и творчески  проявляют свои способности, выдвигают  свои идеи, и несут ответственность  за их реализацию перед организацией, перед наставником, перед коллегами [4].

Наставник – это опытный работник, задачей которого является введение нового работника в должность и который обладает следующими качествами:

– высокий уровень профессиональной компетентности;

– системное представление  о своем участке работы и работе подразделения;

– способность и готовность делиться своим опытом (умение доходчиво  объяснять);

– лояльность к организации (преданность делу, поддержание стандартов);

– коммуникативные навыки, гибкость в общении.

За добросовестное исполнение своих обязанностей наставник может  быть награжден в установленном  Правлением ПФР порядке.

Job Shadowing – метод адаптации, широко применяемой за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь.

Можно выделить несколько  направлений применения этого метода [8]:

1. Предоставление  возможности выбора места работы выпускникам вузов, не имеющим опыта. Это временное неоплачиваемое пребывание выпускника в компании, когда он наблюдает рабочую среду, использование сотрудниками компании знаний и навыков в процессе работы, приобщается к корпоративной культуре. Использование метода помогает выпускникам определиться с выбором места работы. Также снижается риск того, что компания примет на работу немотивированного сотрудника. Западные авторы утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing.

2. Профориентация  школьников. Те, кто не определился с выбором профессии, могут получить информацию «из первых рук» и сделать осознанный выбор учебного заведения. В первом и втором случае процесс Shadowing может рассматриваться как расширенное информационное интервью, в процессе которого выпускник (вчерашний школьник) получает информацию о компании, её стандартах, требованиях к сотрудникам, специфике работы и т.д. Отличие в том, что Shadowing может длиться от одного дня до недели и более.

3. Предоставление  информации преподавателям вузов. Преподаватели вузов получают информацию о компаниях, их требованиях к выпускникам, стандартах работы, необходимых знаниях и навыках. В результате преподаватели могут скорректировать программы обучения. Таким образом, Job Shadowing является взаимовыгодной формой сотрудничества студентов, бизнес-организаций и учебных заведений. Метод достаточно простой, мало затратный и эффективный.

4. Обучение сотрудников  компании. В последнее время Shadowing рассматривается как метод обучения, когда один сотрудник становится «тенью» более опытного и квалифицированного. Метод может использоваться при подготовке руководителей.

Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другое подразделение той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года).

Возможные варианты secondment:

1) Сотрудника одного отдела  направляют в совершенно иное  функциональное подразделение с  возможностью побывать в этом  подразделении на всевозможных  должностях. Это связано еще с  одной отличительной особенностью  secondment – человека могут использовать где и как угодно в рамках того подразделения или компании, в которые он направлен.

2) Руководители организации  «командируется» в другие государственные  структуры – осваивать навыки  планирования и разработки крупных  проектов.

3) Средний менеджмент  направляется в общественные  организации – школы, вузы, добровольные  организации – осваивать управление  проектами, потому что именно  эти учреждения являются носителями  передовых навыков в этой области.

В России этот метод не используется совсем, его популяризация пока ограничивается редкими обсуждениями в узких  кругах. Автор считает, что его  применение в организациях социальной сферы открывает новые возможности  для организации и может положительно повлиять на эффективность.