Методы и модели принятия управленческих решений

1. Личностные  оценки руководителя

      Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности

качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

2. Среда принятия  решения

      При принятии управленческих решений всегда важно учитывать

риск. Понятие "риск" относится к уровню определенности, с которой можно

прогнозировать  результат. В ходе оценки альтернатив  и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно

рассматривать как определенные.

3. Информационные  ограничения

     Информация — это данные, отобранные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая  для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

      Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4. Поведенческие  ограничения

      Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них.  Руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.

5. Взаимозависимость  решений

      В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением.

Основные этапы  разработки управленческих решений.

     Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые

характером  и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Подготовка решений осуществляется на основании всей

совокупности  информации о ситуации, ее тщательного  анализа и оценок.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

      Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.[10]

Рассмотрим  основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 1.1.

 

 

Рис. 1.1. Основные этапы разработки управленческих решений

Первый блок этапов – это подготовка к разработке управленческого решения, он включает:

• получение информации о ситуации;
• определение целей;
• разработка оценочной системы;
• анализ ситуации;
• диагностика ситуации;
• разработка прогноза развития ситуации.

В состав второго  блока этапов (разработки управленческого

решения) входят:

• генерирование альтернативных вариантов решений;
• отбор основных вариантов управленческих воздействий;
• разработка сценариев развития ситуации;
• экспертная оценка основных вариантов управляющих

воздействий.

В третий блок этапов – принятие решения, реализация, анализ результатов:

• коллективная экспертная оценка;
• принятие решения ЛПР;
• разработка плана действий;
• контроль реализации плана;
• анализ результатов развития ситуации после управленческих

воздействий.

2. Методы принятия управленческих решений

      Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих   решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

      Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе  разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных  требований, инструкций, ответственности.

Выделяют следующие  группы методов:  

• Интуитивно-волевые.
• Методы математического анализа.
• Эвристические.
• Методы экономического обоснования решений.

      Интуитивно-волевые (логические) – методы  используются в условиях определенности. Руководитель использует свои знания, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности. Решения оформляются в виде письменного или устного распоряжения.

      Математический анализ – используется в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной форме и имеется возможность провести необходимые расчеты (материальных балансов, затрат по технологическим процессам, показателей экономической эффективности и др.).

      К основным  методам математического анализа, применяемым при принятии управленческих решений относятся: метод сравнения, балансовый метод, функционально-стоимостной анализ (ФСА), факторный анализ (с применением ЭВМ)

      Метод сравнения позволяет оценить работу, установить причины отклонений, выявить резервы. Основные виды сравнений:

а) отчетные показатели с  плановыми;

б) плановые и отчетные показатели с соответствующими показателями предшествующего периода;

в) показатели работы за день, смену;

г) показатели технического уровня и качества продукции с  показателями других предприятий, конкурентов.

      Балансовый метод применяется при анализе обеспеченности ресурсами и использования ресурсов.

     Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – объектом анализа может быть любая система и её элементы, по которым можно количественно выразить полезный эффект функционирования по назначению (изделия, процессы, структуры, ресурсы).

     Факторный анализ (с применением ЭВМ)

     Эвристические, поисковые (совещание, семинар, деловая беседа, «мозговой штурм» и др.) – применяются в ситуациях, характеризующихся новизной, высокой степенью неопределенности и риска, недостаточной полнотой и достоверностью информации. Большую роль играет правильный подбор группы для выработки такого решения.

Правила реализации метода совещания:

- начинаться точно  в установленное время;

- соблюдать повестку  дня и установленный регламент;

- результаты оформлять  в виде протокола, в котором  указываются исполнители и сроки;

- заранее знакомить  с обсуждаемыми вопросами; 

- приглашать действительно необходимых  людей;

- проводить в атмосфере  непринужденности и откровенности. 

     При «мозговом штурме» или «мозговой атаке» создаются две группы – генерации идей и оценки идей, работающие раздельно.

Каждый участник группы генерации предлагает любую идею, способствующую разрешению обсуждаемой  проблемы. Они записываются без обсуждения и без указания автора идеи. Отобрав  наиболее перспективные идеи, группа оценки передает их обратно в группу генерации для дальнейшей проработки. Подобный процесс повторяется несколько раз, пока не будет найдено лучшее решение.

       Наиболее популярным из экспертных методов является метод Дельфи. Специально подобранные специалисты, предлагают варианты решения проблемы, которые передаются экспертам. Они выбирают  наиболее перспективные, и так повторяется несколько раз, до решения проблемы. Эвристические методы используются обычно при решении глобальных проблем.

      Эффективным методом принятия решений в управлении являются деловые игры и их упрощенная разновидность – анализ конкретных управленческих ситуаций. Они позволяют не только принимать решения, носящие стратегический и тактический характер, но и обучать работников.

      Методы экономического обоснования решений сводятся к расчетам их экономической эффективности. Выбор базы для сравнения определяется содержанием решения. Это может быть:

– сравнительная экономическая  эффективность – для организационно-технических  решений, значимых для данного предприятия. Рассчитывается годовой экономический эффект, срок окупаемости капитальных  затрат, приведенные затраты по сравниваемым вариантам;

– интегральная экономическая эффективность.

Для сравнения инвестиционных проектов и выбора лучшего их них используется система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников – чистая приведенная стоимость,  внутренняя норма рентабельности, срок окупаемости.[4]

 

3. Модели принятия управленческих решений.

      Термин "модель" различными авторами толкуется неодинаково. Так, скажем, Мескон, Альберт и Хедоури [8] под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется; Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

     Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.

Модель менее  сложна, чем моделируемый объект, и  позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение.

Анализ моделей и особенностей организаций как искусственного, так и естественного типа показал, что любая организация, функционирующая в реальном, быстро меняющемся мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления решением возникающих перед ней проблем.

     Не менее важен для организации и исполнительный механизм, обеспечивающий реализацию принятого решения. Механизм управления проблемами организации должен обеспечивать:

• выявление и диагностику проблем, возникающих в организации при изменении внешних и внутренних условий;
• соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;
• анализ проблем и подготовку управленческих решений;
• определение механизма реализации решений;
• определение конкретных исполнителей среди существующих структурных подразделений.

     Если же среди существующих структурных подразделений организации отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовывать принятые решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости организации или для достижения стратегических или важных тактических целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить