Методы и модели управления организацией

 
  Конфликт - форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы. Различают межличностные конфликты, личностный конфликт между внешней средой и внутренней моралью, конфликты по поводу распределения ролей на работе, деловые конфликты из-за столкновения интересов различных подразделений, семейные конфликты по различным проблемам и др. 
  Знание социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически проводить социологические исследования в коллективе; особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
        

 

 

 

 

 

 

       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

         Глава 1.2 Модели управления организацией

 
 
  Категория "модель управления" является одной из ключевых в науке и практике управления. Это обусловлено тем, что любой руководитель стоит перед самыми животрепещущими вопросами: как управлять вверенным объектом, какой арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать, чтобы эффективно решать стоящие перед ним задачи. 
 
  Под "моделью управления" следует понимать теоретически выстроенную целостную совокупность представлений о том, как выглядит и как должна выглядеть система управления, как она воздействует и как должна воздействовать на объект управления, как адаптируется и как должна адаптироваться к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы управления, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия её элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль, движущие силы развития и мотивационную политику. 
 
  Классификация моделей управлений. 
 
  1. Виды моделей управления организацией в зависимости от степени ориентированности на процессы: 
 
  1.1 Штатная (директивная) модель: 
 
Ø     Структурные подразделения и сотрудники выполняют свои функции, определенные положениями о подразделениях и должностными инструкциями. 
 
Ø     Управление работой осуществляется посредством директив, спускаемых вниз по иерархической организационной структуре управления. 
 
Ø     Владельцы конкретных процессов либо не определены, либо управляют своими процессами методами влияния и убеждения. У них очень мало формальных полномочий по управлению процессом и эти полномочия в любом случае должны реализовываться через внутренние директивы линейного функционального руководства. 
 
  1.2 Проектная модель управления: 
 
Ø     применяется в организациях, занятых целенаправленными изменениями своей системы управления; 
 
Ø     реализуется путем создания специальных подразделений или рабочих групп, работающих в течение некоторого времени для решения определенной задачи или реализации определенного проекта; 
 
Ø     руководитель проекта (процесса) наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами, несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств и разработку концепции управления проектом - приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение. 
 
  1.3 Матричная модель управления: 
 
Ø     создается с помощью совмещения линейно-функциональной и проектной структур управления; 
 
Ø     используется принцип двойного подчинения исполнителей: руководителю линейного (функционального) подразделения и владельцу процесса; 
 
Ø     функциональный руководитель и менеджер процесса совместно имеют полномочия по принятию решений; 
 
Ø     функциональный руководитель несет ответственность за выделение ресурсов и персонала своего подразделения при выполнении определенных работ, обеспечивающих процесс. Выделение этих ресурсов является одной из функциональных задач соответствующего подразделения; 
 
Ø     менеджер процесса, получая ресурсы для своего процесса от соответствующих функциональных подразделений, несет ответственность за сроки, качество и эффективность выполнения проекта. 
 
1.4 Сервисная модель управления: 
 
Ø     менеджеры процесса наделяются необходимыми финансовыми ресурсами для выполнения своего процесса; 
 
Ø     менеджеры процесса могут обращаться в функциональные подразделения для получения соответствующих услуг и финансируя "места возникновения затрат процесса"; 
 
Ø     функциональные менеджеры должны оптимизировать работу своих функциональных подразделений в первую очередь по отношению к требованиям процесса; 
 
Ø     в данной ситуации происходит наиболее сильное переосмысление функций управления. 
 
Линейный руководитель рассматривает менеджера процесса как внутреннего заказчика, требования которого он должен выполнить за счет собственных ресурсов.  
 
1.5 Чистая модель ориентации на процесс: 
 
Ø     модель управления организацией представляет собой сеть взаимосвязанных процессов управления, производства и обеспечения; 
 
Ø     функциональное руководство определяет менеджеров основных процессов и выделяет им необходимые ресурсы, при этом все ресурсы должны быть подчинены целям эффективности и результативности процессов; 
 
Ø     специализированные функциональные подразделения обеспечивают выполнение соответствующих услуг для менеджеров процессов как "команды специалистов" или компетентные центры, получая за это вознаграждение пропорционально качеству выполненных работ. 
 
  Если агрегировать все модели управления, то они так или иначе сводятся к следующим базовым моделям, которые лежат в основе соответственно старой и новой управленческой парадигмы: 
 
1.     жесткая (или экономическая, авторитарная) модель; 
 
2.     мягкая (или новая, демократическая) модель; 
 
3.     комбинированная модель, в достаточно сбалансированной форме сочетающая в себе элементы и жесткой, и мягкой модели. 
 
  Удельный вес элементов каждой модели может меняться в зависимости от типа преобладающего труда, менталитета наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации или для данного предприятия. 
Жесткая, формальная модель управления базируется на организационной структуре предприятия, а мягкая, неформальная - на его микрокультуре. Приспосабливаясь к жесткой модели, человек подчиняется структуре и свою деятельность строит на основе регламентированных норм и внешних формализованных побудителей (стимулов), а входя в мягкую модель, он приобщается к определенной культуре, приняв и усвоив которую, он действует на основе внутренних побудительных мотивов, не ограничиваясь рамками регламентации и инструкций, а творчески раздвигая их. 
 
  Жесткая модель подразумевает наличие и широкое использование жестких должностных инструкций, каждодневных исчерпывающих заданий подчиненным; в сотрудниках поощряется исполнительность. Такая модель, по существу, способна формироваться и воспроизводить посредственность, не щадя тех, кто не вписывается в ее структуры. 
  Мягкая, неформальная модель поощряет инициативу, индивидуальность и творческий подход к делу. Перед подчиненным ставятся лишь общие задачи, а определять пути их решения предоставляется ему самостоятельно. Владея широкой производственной информацией, подчиненный со знанием дела участвует в работе по постановке задачи и выработке управленческих решений. Иными словами, мягкая модель формирует и воспроизводит широко и гибко мыслящего работника универсального типа и одновременно выводит за рамки сферы своего распространения всех тех, кто не удовлетворяет требованиям этой модели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Глава 2. Модели и методы на примере различных компаний

 
 
           2.1 Совокупность методов управления ОАО «Газпром» 
 
  ОАО «Газпром» — одна из крупнейших энергетических компаний в мире. Основными направлениями ее деятельности являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. 
 
  Организационная структура компании. 
 
  1. Высшим органом управления Открытого акционерного общества «Газпром» является Общее собрание акционеров, которое проводится ежегодно.  
 
  2. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на срок до следующего годового Общего собрания акционеров.  
 
  3. Исполнительные органы. Председатель Правления (единоличный исполнительный орган) и Правление (коллегиальный исполнительный орган) осуществляют руководство текущей деятельностью Общества. Они организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров и подотчетны им.  
 
  4. Структурные подразделения.  
 
  В Администрацию ОАО «Газпром» входят различного рода департаменты такие как департамент по управлению персоналом, департамент бухгалтерского учета и другие. 
 
  Кадровая политика.  
 
  На сегодняшний день в «Газпроме» работает 376,3 тысячи человек. Компания уделяет первостепенное внимание созданию максимально комфортных условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций.  
 
  Социально-трудовые отношения между работниками и администрацией регулируются законодательством о труде, отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса Российской Федерации на 2008–2010 гг., отраслевым тарифным соглашением в электроэнергетике Российской Федерации, генеральным коллективным договором ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на 2007–2009 гг., а также коллективными договорами дочерних обществ и организаций.  
 
  В «Газпроме» эффективно действует ряд других документов, затрагивающих сферу образования и сопровождения кадровой работы, а также медицинского обеспечения сотрудников и их семей. 
 
  Важнейший из них — «Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов». В соответствии с этим документом в 2008 г. дальнейшее профессиональное развитие получило 155 тысяч человек. Также в «Газпроме» действуют: «Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях ОАО „Газпром“», «Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в ОАО „Газпром“», «Положение о медицинском обеспечении работников, неработающих пенсионеров ОАО „Газпром“ и членов их семей» и др. Одной из важнейших социальных гарантий является дополнительное пенсионное обеспечение бывших работников, осуществляемое через Негосударственный пенсионный фонд «ГАЗФОНД». 
 
  В целях обеспечения высокого уровня работоспособности и повышения качества жизни персонала при освоении новых нефтегазовых месторождений и строительстве магистральных газопроводов в районах Крайнего Севера разрабатывается система жизнеобеспечения, медико-экологического и социально-гигиенического мониторинга работников Группы «Газпром» и членов их семей. Для повышения оперативности и доступности качественного медицинского обслуживания, особенно в вахтовых поселках, создана корпоративная телемедицинская сеть. 
В целях дальнейшего совершенствования работы с персоналом в 2006 г. разработана и утверждена Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций. Документ направлен на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства. 
 
  Для обеспечения материальной заинтересованности руководящих работников «Газпрома» в эффективном развитии Компании начиная с 2006 г. действует система материального стимулирования руководителей ОАО «Газпром» и основных дочерних обществ, включающая систему годового бонуса и программу премирования акциями ОАО «Газпром». 
На основе приведенных выше данных, можно увидеть, что управление ОАО «Газпром» исходит из совокупности экономических, социальных и психологических факторов.

 

 

 

 

 

 

 

   2.2 Модель управления группы ВТБ 
 
Группа ВТБ – первая международная финансовая группа российского происхождения, представляющая Россию на международных рынках и осуществляющая профессиональный финансовый сервис. 
 
Группа ВТБ является одной из ведущих международных финансовых групп. Компании, входящие в группу ВТБ, предоставляют широкий диапазон финансовых услуг и продуктов в 18 странах.  
 
Группа ВТБ включает в себя ОАО Банк ВТБ, кредитные и финансовые организации, доля участия Банка в уставном капитале которых составляет более 50% от общего количества голосующих акций и которые в соответствии с законодательством страны своей регистрации являются кредитными организациями или финансовыми организациями.  
 
В настоящее время ВТБ принадлежат доли участия свыше 50% в уставных капиталах 12 кредитных и 9 финансовых компаний. 
Формирование системы управления группой ВТБ направлено на максимальное использование преимуществ группы ВТБ, увеличения ее доли на целевых рынках, улучшение показателей ее эффективности и, как следствие, повышения уровня капитализации группы ВТБ. 
В группе ВТБ действует матричная система управления, согласно которой управление осуществляется по двум направлениям:  
 
•  административное управление – управление дочерними компаниями как  
юридическими лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ;  
 
• функциональное управление – управление по бизнес-направлению и другим функциональным направлениям и деятельности в рамках группы ВТБ в целом. 
 
  Основным механизмом управления, используемым в группе ВТБ, является корпоративное управление, то есть реализация прав Банка как основного акционера через участие в органах управления дочерних компаний. Дополнительным механизмом управления является функциональная координация основных направлений деятельности группы ВТБ, включая направления бизнеса поддержки и контроля.  
 
  Дополнительный механизм применяется в группе ВТБ с целью максимальной реализации потенциальной синергии, распространения лучших практик в компаниях группы ВТБ по отдельным направлениям деятельности, ограничения принимаемых группой ВТБ рисков. Функциональная координация помогает осуществлять передачу знаний и обмен опытом между компаниями группы ВТБ, позволяет объединять ресурсы для реализации тех или иных проектов. В рамках функциональной координации разрабатываются единые стандарты, принципы и системы лимитов для реализации соответствующего направления деятельности в группе ВТБ.  
 
  Координационным консультационным органом компаний группы ВТБ является Управляющий комитет группы ВТБ (УКГ ВТБ). В состав Комитета входят руководители банка ВТБ и дочерних компаний. Основными задачами УКГ ВТБ являются рассмотрение стратегических и финансовых вопросов развития группы ВТБ, одобрение стандартов, подходов и принципов функционирования группы ВТБ перед их утверждением полномочными органами управления компаний группы ВТБ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 
 
  Метод управления - это совокупность однородных приемов и операций целенаправленного воздействия на объект управления для достижения поставленной цели и вытекающих из нее задач. 
 
  В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. В системе методов управления персоналом выделяют: административные; экономические; социальные и психологические методы. 
 
  Административные методы управления представляют собой совокупность приемов и средств прямого воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций.  
 
  Экономические методы представляют собой систему материальных стимулов и мотивов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо и нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг.  
 
  Психологические методы направлены на конкретную личность рабочего или служащего (внутренний мир человека), а социологические – на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека). 
 
  Модель управления - теоретически выстроенную целостную совокупность представлений о том, как выглядит и как должна выглядеть система управления организацией. В зависимости от критерия выделяют штатную, проектную, матричную, сервисную и чистую, ориентированную на процесс либо жесткую, мягкую и комбинированную модели управления.  
 
  В данной работе были рассмотрены методы управления ОАО «Газпром» и модель управления группы ВТБ. Как можно увидеть, управление ОАО «Газпром» исходит из синтеза экономических, социальных и психологических методов управления.  
 
  Управление группы ВТБ исходит из матричной модели управления, согласно которой это управление осуществляется по двум направлениям:  
 
• административное управление – управление дочерними компаниями как юридическими лицами в рамках организационной структуры группы ВТБ;  
• функциональное управление – управление по бизнес-направлению и другим функциональным направлениям и деятельности в рамках группы ВТБ в целом.

 

 

                                                   СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

 
Основная:

 
  1.     Ю.Н. Барышников статья кафедра менеджмента РФГС при Правительстве РФ «Модели управления» 
 
  2.     Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие— М.: Инфра-М, 2006 
 
  3.     Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов.- 5-е изд. - М.: Академический Проект: Трикста, 2005 
 
  4.     Информационно-справочный портал поддержки систем управления качеством. 

Дополнительная:

 
  5.     www.gazprom.ru 
 
  6.     www.vtb.ru