Методы планирования. Сущность и характеристика

Министерство образования  и науки Хабаровского края

КГБОУ СПО 

«Дальневосточный государственный

межрегиональный индустриально-экономический  колледж»

 

 

Специальность 101101 Гостиничный  сервис

 

 

Реферат

По дисциплине «Менеджмент»

 «Методы планирования. Сущность и характеристика»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРОВЕРИЛ                                                         ВЫПОЛНИЛА

Преподаватель                                                    Студентка группы ГС-21

            Е.А. Тихонова                                                 О.С. Зотова

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение 1 Планирование – функция  менеджмента 2 Этапы планирования 3 Классификация планирования   4 Принципы планирования 5 Методы планирования    Заключение       Список источников Приложение А. Сетевой  график планирования     Приложение Б. Этапы планирования

3 4 7 8 11 14 16 17 18 19

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях рыночной экономики устойчивость и  успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное  планирование его экономической  деятельности.

Планирование  представляет собой функцию управления. Сущность этого процесса заключается  в логичном определении развития предприятия, постановке целей для  любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения, что необходимо в современных  условиях. При осуществлении планирования ставятся задачи, определяются материальные, трудовые и финансовые средства для  их достижения и сроки исполнения, а также последовательность их реализации.

Кроме того, анализируются и выявляются факторы, имеющие влияние на развитие деятельности предприятия, для своевременного предотвращения их на стадии возникновения в случае их негативного влияния.

Планирование  функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной  хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования  рыночного механизма в области  использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности  хозяйственного субъекта.

Для управления планирование являет собой  этап, от которого во многом зависит  развитие.

Большое влияние на планирование оказывает  грамотность руководства, квалификация специалистов, вовлеченных в данный процесс, достаточность ресурсов, необходимых  для осуществления процесса (компьютерная техника и пр.), информативная  база.

Конечно, иногда факторы, оказывающие влияние  на процесс планирования на предприятии, зависят от специфики деятельности, от региональной принадлежности, но при  наличии квалифицированного кадрового  состава и компетентного руководства  все недостатки могут быть ликвидированы в короткие сроки [8].

Цель  данной работы - изучить планирование как вид управленческой деятельности.

Задачи, необходимые для достижения поставленной цели:

1. Рассмотреть общие понятия и классификацию планирования.
2. Изучить методы планирования.
3. Описать принципы планирования.

 

 

 

1 Планирование – функция менеджмента

 

Планирование  – это один из первых этапов управления, на котором определяются цели любой организации, а также средства и методы их достижения.

Организовывание – это этап создания реальных условий для достижения запланированных целей.

Мотивация – это деятельность менеджера  направленную на активизацию сотрудников  фирмы в плане повышения эффективности  их труда для достижения как личных, так и целей фирмы.

Координация – это установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов и  устранение помех и отклонений от заданного режима работы [3].

Контроль  – это вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию  можно удерживать на выбранном нужном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами.

Прогнозирование – не просто высказывание о завтрашнем дне. Это исследование, пристальное изучение будущего какого-либо вполне определенного, интересующего нас дела. Например, существует прогнозирование развития промышленности, сельского хозяйства, транспорта, связи.

Прогнозирование, и это самое важное, не ограничиваясь  изучением будущего, способствует воздействию  на него в нужном направлении. Мы стремимся  не только узнать, каким может стать, скажем, транспорт через пять лет, но главное – выяснить, что нужно  сделать, чтобы он стал как можно лучше, эффективнее. Именно прогнозирование помогает правильно разрабатывать планы, составлять бюджет, определять перспективу бизнеса.

Прогнозирование предшествует планированию. Оно представляет собой исследование будущего организации, нацеленное на решение его стратегических, долговременных задач. По результатам прогноза расставляются вехи плана, определяются возможные ресурсы, оцениваются ожидаемые условия и среда деятельности, рыночная конъюнктура и т. п. Источниками прогноза могут выступать как собственные исследования персонала организации, так и разработки, выполненные специализированными учреждениями по заказу. План работы организации должен содержать ответы на следующие вопросы:

– что  делать? (содержание мероприятия);

– когда  делать? (дата, период);                                                             

– кто  делает? (персонифицированный исполнитель);

– где  делать? (место проведения).                                                                                                    

План  должен предусматривать возможность  контроля его результатов. Для этого  итоги плана необходимо иметь  в количественной форме, легко поддающейся проверке [1].

 

В простейшем варианте план включает:

1. цели, которые должны быть достигнуты;
2. описание действий, которые необходимо предпринять для достижения целей;
3. оценку ресурсов, необходимых для осуществления этих действий.

Под планированием  деятельности предприятия мы понимаем систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного  и временного определения будущих  целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План  представляет собой сложную социально-экономическую  модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно  различаются. Обычно организация формирует  единый план для управления своей  общей деятельностью, но в ее рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации  применяют различные методы. Таким  образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация  за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Процесс  планирования осуществляется соответственно уровням организации.

Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

На  среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое  планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в  том, что если в организации, например, есть три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать свою деятельность с остальными двумя. И это должно быть отражено в плане. В связи с этим их ответственность  с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, рожденные  при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно  называется оперативным планированием. Это основа основ планирования.

В оперативных  планах стандарты деятельности, описание работ. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако  никто в одиночку не устанавливает  свои цели, не выбирает собственные  пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает  повседневную краткосрочную тактику, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные  условия для постоянного самосовершенствования  личности.

Все три типа планов составляют общую  систему, которая называется генеральным, или общим, или бизнес-планом функционирования организации [4].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Этапы планирования 

 

В основе планирования почти  всегда лежит определенная логика, и планирование можно описать  как восьмиэтапный процесс.

1. Определение целей – что именно планирует достичь менеджер и его команда. Сформулированные цели должны быть подкреплены конкретными и поддающимися оценке критериями.  Цели должны отвечать принципу SMART (specific, measurable, achievement, relevant, timed).

Принцип SMART 

Этот принцип описывает  требования к хорошо сформулированным целям, которые во многом определяют результаты реализации любого плана.

SMART – это аббревиатура английских слов.  

Цели должны быть:

- Конкретными (Specific)

- Измеримыми  (Measurable)

- Достижимыми (Achievable)

- Насущными  (Relevant)

- Определенными во времени (Timed/Timed-bound)  

2. Генерация вариантов плана и их оценка. Выяснив, что необходимо  достичь, менеджер планирует конкретные действия для достижения целей. Варианты оцениваются по разнообразным критериям. Этап заканчивается выбором пути достижения цели.

3. Определение действий – составление списка всех возможных действий, необходимых для реализации выбранного варианта.

4. Упорядочение действий – расстановка действий в надлежащей последовательности.

5. Определение необходимых ресурсов. Прояснив требуемые действия и их последовательность, менеджер оценивает необходимые ресурсы: персонал, рабочие площади, оборудование, материалы, время, финансы.  Если не удается точно оценить объемы ресурсов, тогда делают прогнозы и приближенные оценки.

6. Пересмотр плана.  Определив ресурсы, менеджер пересматривает план с точки зрения того, не пропущены ли какие-либо существенные действия, доведет ли план до поставленной цели, насколько план реалистичен.  При необходимости возможен возврат на начальные этапы процесса планирования.

7. Подготовка плана. На этом этапе менеджер должны составить подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что, как и в какие сроки должен сделать. Такой план должен содержать указания и инструкции, которые позволят исполнителям точно знать, что от них ожидается. Кроме того такой план помогает координировать действия и контролировать ресурсы, что часто бывает очень сложно сделать.

8. Контроль. На этом этапе происходит постоянное отслеживание хода реализации  плана, того как выполняются запланированные действия и используются ресурсы (приложение Б).

3 Классификация планирования

 

 По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.