Методы принятия управленческих решении

ГБОУ ВПО

«СУРГУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

         ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА-ЮГРЫ»

 

Институт экономики  и управления

 

 

Кафедра ______________________________________________________________

(наименование кафедры)

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

по дисциплине ______________________________________________

 

____________________________________________________________

 

______________________________________________________________________

 

 

                                                     

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                               Выполнил: студент _____________гр.___курса

  ________________________________________

          (наименование направления)

                                                             

  Фамилия________________________________

                                                               Имя____________________________________

                                                               Отчество________________________________

                                                       

                                                               Проверил:_______________________________

                   

 

 

 

 

 

Сургут _________год

Содержание

Введение………………………………………………………………………..3стр.

Экспертные Методы принятия управленческих решений……………………………………………………………………....4-5стр.

Разработка  управленческих решений……………………………………..6стр.

Метод Дельфи……………………………………………………….………7-8стр.

Заключение…………………………………………………………….……….9стр.

Литература…………………………………………………………………….10стр.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Экспертные  методы основаны на совокупном мнении специалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в  социологии, психологии, РУР. Они относятся  к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним неправильного или неэффективного. 
К основным условиям применения экспертных методов относятся: 
в состав экспертной комиссии должны входить общепризнанные специалисты в соответствующей области РУР; 
решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляющих на оценку свои варианты решений; 
области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Экспертные Методы принятия управленческих решений

 

Экспертные  методы применяются преимущественно  в социальной и биологической  системах, например при 
консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т. п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: простой ранжировки (метод предпочтения), задания весовых коэффициентов, последовательных сравнений и парных сравнений. 
Метод простой ранжировки основан на том, что каждый эксперт располагает набором признаков, например время реализации, финансовые затраты, повышение объема сбыта, величина дополнительной прибыли, качество продукции. Данные признаки располагают для каждого решения в порядке предпочтения. Цифрой 1 обозначается наиболее важный признак, цифрой 2 - следующий за ним по важности и т. д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики. 
Метод последовательных сравнений (сортировки). 
В состав метода входят следующие операции: 
Составляется перечень признаков решений. 
Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости. 
По каждому признаку в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям - максимальная оценка 5. 
По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака. 
Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения. 
Метод парных сравнений (парная сортировка). Метод реализуется путем парных сравнений признаков каждого УР и дальнейшей статистической обработкой УР. Для осуществления парных сравнений решения записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых УР, лучшее из них сравнивается с третьим УР и т.д. В результате парных сравнений выбирается одно лучшее УР. 
Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов.

Апостериорные методы оценки предполагают использование результатов участия эксперта в предшествующих комиссиях. В случае использования данных методов выявляется компетентность экспертов. Для этого применяется метод парных сравнений. В данном случае эксперту предъявляются пары сравниваемых характеристик оценки и он выбирает наиболее предположительный на его взгляд. После того все характеристики оценки рассмотрены, можно сформулировать мнение о предпочтениях эксперта в отношении оцениваемых объектов. Противоречий не возникает - это говорит о компетентности 
эксперта (первое противоречит второму, второе противоречит третьему, а третье противоречит первому - явные противоречия).

Тестовые методы используются для определенных профессиональной пригодности специалистов в разных областях деятельности. Их достоинством кроме определения определенного профессионального уровня выявляются навыки и опыт эксперта. Для проведения тестовых экспертов выполнения следующих правил: 
тест должен быть специально разработан под непосредственные объекты оценки; 
правильные значения оцениваемых характеристик должны быть известны только аналитической группе, а не экспертам; 
должна быть разработана шкала для определения точности оценок, даваемых экспертом; 
вероятность случайного угадывания должна быть максимально мала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Разработка  управленческих решений

 

Разработка  управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное  занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и«эвристика» дали название этим методам. 
Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в 
том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий. 
Характерные наборы приемов эвристических методов. Набор 1: Обобщение задачи. Конкретизация задачи. Формулирование обратной задачи. Включение в другую структуру. Критика очевидных решений. Поиск привнесенных условий. Движение от конца к началу. Сближение данных и цели. Перекодирование текста в модель. Использование сходных задач. Анализ условий. Анализ конфликта. Выдвижение любых идей. Переструктурирование. Набор 2: 
Включение в другую структуру. Выдвижение противоположных гипотез. Перерыв в решении нескольких задач. Вживание в образ явлений задачи. Регуляция уровня уверенности в себе. Движение от общих целей к частным. Символическая запись условий. Определение области поиска неизвестного. Включение в деятельность. 
Введение дополнительных элементов или отношений. Деление задачи на части. Выделение доминирующих целей. Подведение под логические категории

 

 

 

 

 

Метод Дельфи

 

Этот метод  является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные  модификации. В отличие от традиционного  подхода к достижению согласованности мнений экспертов путем открытой дискуссии метод Дельфи предполагает полный отказ от коллективных обсуждений. Это делается с целью уменьшить влияние таких психологических факторов, как присоединение к мнению наиболее авторитетного специалиста, нежелание отказаться от публично высказанного мнения, следование за мнением большинства.

 

В методе Дельфи принимаются специальные меры, чтобы  исключить влияние на конечный результат  экспертов, обладающих даром убеждать других. Прямые дебаты в данном методе заменены тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений. Недостатками метода Дельфи являются значительное время, требуемое на повторение большого числа итераций экспертизы; необходимость неоднократного пересмотра экспертом своих ответов, вызывающая у него отрицательную реакцию.

Экспертиза  по методу Дельфи проводится чаще всего  в четыре тура.

В первом туре экспертам  сообщают цель экспертизы и формулируют  вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы для эксперта предъявляются в виде анкеты, иногда с пояснительной запиской. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы.

Во втором туре экспертам предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших крайние оценки. Указания представляются анонимно. После получения дополнительной информации эксперты, как правило корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Третий и четвертый туры не отличаются от второго.

Характерная особенность  метода Дельфи – уменьшающийся от тура к туру разброс оценок, их возрастающая согласованность. В некоторых случаях  согласованная точка зрения экспертов может быть получена уже после второго и третьего тура. При некоторых экспертизах требуется проведение пяти и более туров. Если в течение определенного числа туров согласованное мнение так и не удается получить, экспертиза прекращается, а проблема считается неразрешимой. Экспертиза по методу суда использует аналогии с судебным процессом. Эксперты делятся на три группы. Первая группа – сторонники альтернативы решения – выступают в качестве ее защиты. Вторая группа – противники альтернативы – пытаются выявить ее отрицательные стороны. Третья группа регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. В процессе экспертизы «функции» экспертов могут меняться. Метод суда обладает теми же преимуществами и недостатками, что и метод комиссии. Этот метод состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущество метода комиссии состоит в росте информативности экспертов, поскольку при обсуждении эксперты приводят обоснования своих оценок, под воздействием которых некоторые участники комиссии могут изменить первоначальную точку зрения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной  фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое  процветание фирмы. Экспертные оценки в той или иной форме использовались во все времена. Однако внимание к ним существенно возросло по мере усложнения процесса принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 

Гроув С. Эндрю  Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.

Кохно П.А. и  др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 1997.

Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 1992.

Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989.

Менеджмент  организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.

Рейльян Я.Р. Аналитическая  основа принятия управленческих решений. М.: 1991.

Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.