Методы профилактики текучести кадров в российских компаниях

МЕТОДЫ ПРОФИЛАКТИКИ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ

В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ

«Эффективность  организации зависит от того,

сумел ли ее руководитель  овладеть энергией стресса 

в себе и подчиненных и превратить ее в энергию успеха»

(одно из правил японского менеджмента)

У современного человека стресс происходит больше всего  из-за перегрузок на работе, когда он старается сделать все дела как можно лучше, но потом силы иссякают, и он вопреки стараниям работает все хуже и хуже. В России люди на работе испытывали стресс всегда на государственной службе, и в бизнесе. На начальном этапе российского бизнеса,  стресс сопровождал руководителей и сотрудников фирм потому, что все было новым и для того, чтобы заработать максимальную прибыль, необходимо было «ломать» себя, и требовались огромные усилия, несопоставимые с нагрузкой советского периода.

Сегодня, когда  бизнес вступает в свою цивилизованно-корпоративную  фазу, когда в основном все поделено, известны цены, затраты, сроки и перспективы, стресс продолжает присутствовать и даже расти, так необходимо работать еще сильнее и регулярнее («шальных денег уже не схватишь», жесткий налоговый пресс, претензии клиентов, западные корпоративные нормы  с трудом принимаются российской ментальностью с ее «вольницей» и ленью). Это касается работников всех уровней, только стресс имеет свою специфику.       

Есть несколько  навыков, по которым россияне по-прежнему значительно отстают от европейских  коллег. Во-первых, в области стратегического планирования. ( Навык,  — делать прогнозы, ошибаться, разбивать себе нос, вносить коррективы и двигаться дальше). Во-вторых, в способности к изменениям. На Западе к изменениям менеджера обычно подталкивает внутренняя логика развития компании. А у нас менеджеры изо всех сил стремятся свести к минимуму издержки от нежелательных перемен во внешней среде. И, в-третьих, к сожалению, любые навыки, связанные с наставничеством, у российских менеджеров практически отсутствуют. Хотя подчиненным хотелось бы, чтобы руководитель заботился об их развитии.

Рисунок 1 –  Ожидания подчиненных от руководства

В чем же заключается деятельность руководителя? Часто руководителем становится сотрудник, который лучше остальных выполнял работу в какой-то области. При этом не всегда учитывается, что хороший специалист далеко не всегда может быть хорошим руководителем.

Специалист  может сделать какую-либо работу лучше остальных, поэтому его  и считают специалистом. И часто, уже став руководителем, специалист продолжает выполнять работу сам, вместо того чтобы организовывать работу сотрудников. Итак, основная задача руководителя организовывать работу сотрудников так, чтобы работа была выполнена. Важнейший момент, работа должна быть сделана не самим руководителем, а именно сотрудниками. И очень часто добиться этого бывает значительно сложнее, чем сделать все самому. Здесь любой человек, который пытается «заставить» кого-то выполнить работу, сталкивается с таким явлением как человеческий фактор. И если какой-то человек может добиться от кого-либо выполнения работы, то его можно считать руководителем. Если при этом работа выполнена полностью и с минимальными затратами времени и других ресурсов, то это отличный руководитель. А если те, кто выполнял работу, даже не подозревали, что ими кто-то руководит и не испытывали никакого дискомфорта от контроля, то значит в этой области работал гений руководства.

 Можно дать  следующие рекомендации по данной  проблеме:

1) Поведение руководителя.  Руководитель должен быть по  отношению к подчиненным добрым и строгим. Он должен показывать пример отношения к делу, который предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2) Информирование работников. Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия. Проводить собрания коллектива.

3) Привлечение персонала к принятию решений.

Считается, что  текучесть кадров в разумных пределах полезна для организации. Приток - в виде новых специалистов - позволяет избежать застоя, а, следовательно — дает компании возможность для динамичного развития. Но если слишком частая смена сотрудников становится привычным делом, тогда, вероятно, у компании есть некоторые проблемы с привлечением и удержанием персонала.

Существует ряд профессиональных областей, которые подвержены чрезмерной текучесть кадров больше остальных. Выделяются, прежде всего, те отрасли, где в приоритет ставится найм сотрудников на все начальные позиции, без опыта работы.

В рознице текучесть  и ее высокие показатели касаются продавцов, кассиров и грузчиков, управленческого  персонала. Велик процент текучести кадров и среди менеджеров по продажам, причем вне зависимости от отрасли. В IT-сфере также характерна проблема текучести кадров, так как развитие этой отрасли — одно из главных направлений развития общества, и именно в ней ведется поиск квалифицированных специалистов, в которых рынок испытывает острый дефицит.

Но если внимательно  рассматривать данное явление, становится ясно, что отрасль все же не играет главной роли в вопросе чрезмерного движения рабочей силы: корни проблемы — во внутреннем устройстве организации.

Высокая текучесть  кадров в подавляющем большинстве случаев, как известно, негативно отражается на росте и развитии организации: ухудшаются финансовые, организационные и корпоративные показатели. Двери компании постоянно открыты, сотрудники приходят и уходят, не задерживаясь надолго.

Причинами текучести  кадров считает следующее: недостаточная  самореализация, стресс, неудовлетворенность стилем руководства, уровнем заработной платы и льгот, уровнем рабочей нагрузки, ограниченностью возможностей карьерного роста или удаленностью офиса от дома. Также нередки случаи, когда сотрудник в целом доволен своей работой, но ему поступает заманчивое предложение, от которого он просто не в силах отказаться.

Стоит отметить, что деньги не занимают первое место  среди причин увольнения сотрудников, а вот плохо развитая корпоративная культура, неблагоприятный климат в коллективе, интриги, конфликты вполне могут оказаться первыми в списке причин.

В рознице всегда высокая текучесть персонала. В  большинстве розничных компаний работает много молодых людей, которые сознательно выбирают такую работу как временную на период учебы, отпуска, каникул. Если в компании более половины сотрудников в возрасте до 25 лет высокая текучесть неизбежна. Многие крупные розничные компании считают плановой текучесть 100–120% в год.

 «Текучка»  — это нормальный процесс:  разумный "круговорот" кадров даже необходим для притока в компанию новых профессионалов и идей. Однако при этом нужно отслеживать так называемый "порог нормальной текучести". Если он значительно превышен, то компании следует принять соответствующие меры. Если же этот показатель значительно ниже среднего значения для индустрии, то это может свидетельствовать о стагнации компании.

Некоторые организации  борются  с данной проблемой следующим способом: привлечения персонала и активная работа над формированием позитивной внутренней среды для сотрудников (проводим мотивационные акции, победители которых регулярно выигрывают путешествия, автомобили, возможность принять участие в съемках в художественных фильмах и т. д.), используем внутрикорпоративный портал.

 Многие на этапе отбора персонала  стремятся привлекать действительно талантливых людей, имеющих высокую мотивацию работать в компании. Обучают руководителей эффективной работе с людьми, предлагают сотрудникам разнообразные инструменты планирования карьеры в компании, определяют высокопотенциальных сотрудников и предоставляем им дополнительные возможности роста. Помимо этого, компания предлагает конкурентоспособную заработную плату и обширный социальный пакет.

Использование социально-психологических методов  в стимулировании позволит улучшить благоприятный микроклимат в коллективе, который так необходим на данном предприятии. Организация рабочего места способствует эффективности труда. При благоприятном микроклимате текучка кадров уменьшится. Практическое применение данных мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда позволит совершенствовать управление персоналом, что, в конечном счете, способствует повышению эффективности ее функционирования.

Литература

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2006. - № 1. – С. 50.
2. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. – 2006.- № 7. – С. 44.
3. Верещагина Л.А. Психология потребностей и мотивация персонала / Л.А. Верещагина, И.М. Карелина. – Вологда: Издательство Гуманитарный центр,  2007. – 152 с.
4. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт зарубежных стран) / А.П. Волгин. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 326 с.

Елендо Е. Секреты  эффективного стимулирования труда. - http://сareer.kaluga.ru/page/28