Модель планирования изменений

Стадия изменений наступает, когда сотрудники начинают экспериментировать с новыми формами поведения и овладевают новыми профессиональными навыками. Эта стадия, во время которой агент изменений реализует конкретный план обучения менеджеров и сотрудников, иногда называется вмешательством. Стадия изменений может проходить в несколько этапов. Например, менеджеры могут сформировать коалицию единомышленников, создать видение будущего, в которое каждый может поверить, разъяснить его всем сотрудникам организации и разработать соответствующий план изменений. Кроме того, на этой стадии сотрудники наделяются правами, которые необходимы им для реализации разработанных планов.

На стадии замораживания у сотрудников появляются новые установки и ценности и организация награждает людей за это. Здесь очень важно закрепить новые формы поведения. Специалисты по организационному развитию должны предоставлять сотрудникам информацию, которая свидетельствует о достигнутом прогрессе. Менеджерам следует подчеркивать значение положительных сдвигов в индивидуальной и групповой деятельности. Руководители высшего звена отмечают успех и награждают отличившихся. На этой стадии изменения институционализируются в организационной культуре, так что инновации начинают восприниматься персоналом как норма работы организации. Сотрудники также могут участвовать в корректировке действий, что помогает им сохранить и закрепить новые формы поведения.

 

5.Алгоритм планирования изменений на базе всесекторной модели Кена Уилбера

 

Главная особенность данного алгоритма осуществления изменений  - использование всесекторной модели Кена Уилбера для анализа реальности и планирования изменений. При осуществлении любого значимого изменения неизбежно оказывается влияние на все стороны жизни компании: и на личность руководителя, и на корпоративную культуру, коммуникативные навыки, бизнес-процессы и системы, функционирующие в фирме.

Таким образом, в плане проекта отводится место и время работе с личностью руководителя, мировоззрение которого может не совпадать с идеологией вашего проекта, а также с развитием навыков, без которых сотрудники не смогут реализовать проект, оказать влияние на неписанные правила и нормы поведения, принятые в нашей системе. Ну и не забыть о бизнес-процессах, программных решениях, годовом бюджете и стратегических планах компании, увязать их со своим проектом.

 

 Алгоритм планирования изменений

1. Создание полной картины фактов (я, отношения, система, корпоративная  культура).

2. Формулирование своего желания. Определение, что будет результатом  в первом приближении.

3. Сшивка целей лидера и группы  в рамках проекта лидера: что  в результате проекта получит  каждый для себя, и как каждый  из нас представляет процесс  движения к цели

4. Анализ ситуации и заинтересованных  сторон: 

     a. Составление списка заинтересованных лиц 

     b. Оценка их влияния на успешность реализации проекта. Ответ на вопрос: «А достаточно ли у меня власти?» 

     c. Выбор направления движения заинтересованных сторон: Кого нужно вовлечь в проект, а чье влияние снизить, чтобы затея удалась  

     d. Организовать восприятие проекта с другой стороны, иной точки зрения («переспать с этим ночь», представить, как бы эту задачу решал уважаемый Вами человек и проч). 

     e. Внесение корректив 

     f. Итоговая оценка проекта и принятие решения: буду делать проект или нет.

5. Подробное описание ожидаемых  результатов на уровнях (я, отношения, система), формирование «фото» будущего

6. Формулировка целей и формулирование  дерева целей и подзадач (отвечаем  на вопросы «Что делаем?» и  «Каким образом это делаем?»)

7. Реализация первого шага проекта

8. Остановка и всесторонний анализ  результатов (дополнение и изменение  ожидаемых результатов и корректировка  дерева целей, уточнение результатов  второго шага к воплощению  цели, назначение следующей даты  остановки)

Интегральная модель Кена Уилбера:

 

6.Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли

Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли описывает осуществляемые в процессе изменений основные виды деятельности организации и, по мнению авторов, вобрала в себя все самое ценное из рассмотренных концепций. Они отмечают, что процесс изменений обычно носит нелинейный характер. Различные задания накладываются друг на друга, выполняются непоследовательно, новая информация или изменение внутренних и внешних условий заставляют начинать процесс преобразований сначала.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 . Модель планируемых изменений Т. Каммигса и К. Уорли

Методический уровень методологии исследования и проектирования изменений.

Изменениями следует руководить, то есть осуществлять основную функцию управления и в области развития организации. Максимальное приближение существующего состояния организации к желаемому требует систематических организационных изменений. Процесс развития организации представлен на рисунке 4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4. Составляющие процесса организационных изменений

Процесс развития организации - управленческий процесс, стадиями которого являются

- определение потребности в  изменении, диагноз проблемы, анализ  функциональных зон организации  и факторов внешней среды,

- планирование деятельности и  создание готовности к изменениям,

- осуществление изменений, перехода  в новое состояние,

Основными элементами системы управления организацией являются субъект управления (управленческая деятельность), импульс управления и объект управления (управляемая деятельность). Субъектом управления в процессе организационных изменений выступает чаще всего руководство предприятия, поскольку управление процессом изменений, касающихся всей системы, входит в функцию руководства. Могут предприниматься особые организационные и административные меры для подготовки и осуществления перестройки, однако, руководство, поглощенное каждодневными делами, не может обеспечить качественное управление процессом стратегических перемен. Здесь необходим лидер со своей командой, и вполне естественно, что эту роль должны выполнять руководители высшего звена, которые в первую очередь отвечают за деятельность организации. Высшее звено управления инициирует решения по внедрению новшеств, назначает отдельных лиц или группы работников, ответственных за определенные аспекты изменений. Желательно, чтобы процессами изменений руководили новые люди. Это целесообразно не только в связи с возможным недостатком квалификации или отсутствием готовности к активной поддержке проекта со стороны имеющихся руководящих кадров, но и из-за опасения, что изменения в противном случае не обретут нужного направления и необходимой динамики.

Импульсом управления является потребность в изменениях. Деятельность, которой необходимо управлять, зачастую уточняется только после анализа, проведенного на начальной стадии процесса изменений.

Планирование организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую деятельность, разработку возможных мер и выбор соответствующей стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства в старую структуру, то есть управление процессом изменений, направленным на общее развитие организации, предполагает уточнение объектов изменений.

С точки зрения управления процессом главными объектами изменений являются люди (понимаемые в данном случае как индивиды), рабочие группы, подразделения организации (коллективы) и организация в целом.

Объектами, на которые направлены мероприятия по проведению изменений, являются действующие рабочие группы. Их можно считать основными единицами организационных изменений. Рабочие группы функционируют как посреднический механизм между сотрудниками организации и организацией в целом. Проведение изменений в деятельности рабочих групп само по себе не гарантирует желаемой стабильности изменений организации в целом. Следовательно, систематические мероприятия по проведению изменений должны быть направлены и на организацию в целом.

Факторы, способствующие организационным изменениям, можно условно разделить на две группы: позиция руководителей и готовность рядовых сотрудников. Изменения, особенно затрагивающие всю организацию в целом, - это существенная инновация, успех которой зависит от того, насколько серьезно восприняли руководители эту идею и подключились к ее реализации. Данное условие актуально для любых серьезных инноваций. Переоценить значение второго фактора также невозможно, поскольку «изменяться» будут именно сотрудники.

Важно, чтобы идеями организационных изменений прониклись руководители всех уровней. Сопротивление (и даже просто непонимание) низовых руководителей может легко свести на нет активность рядовых сотрудников. Если выключенным окажется средний уровень, то это существенно затруднит коммуникации между непосредственными участниками процессов и генератором этой программы. Если незаинтересованным окажется высшее звено управления, то никто не в состоянии будет выполнить его роль по комплексному преобразованию данной системы. Одним из первых проявлений преобразования может стать «эффект водопада»: распространение идей о необходимости самоорганизации «должно начинаться сверху, с высших административных лиц фирмы и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, «смывая» с него старые, вредные навыки и привычки, прежде чем распространиться на очередной, более низкий уровень руководителей или работников».

Довольно часто объектами развития становятся многочисленные организационные параметры, в частности следующие:

- структура и процессы (в последнее  время все чаще в направлении «сглаживания» иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в «горизонтальных организациях»);

- производственная и информационная  технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);

- организационная культура как  модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);

- кадровые ресурсы, (например, путем  отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного управления персоналом с трансформацией поведения и взглядов).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и рекомендации

Изменения должны органично «вписаться» в существующую структуру организации, не нарушив ее целостности. Для этого нужно использовать разные каналы подключения к организационной целостности: целевую детерминацию, систему организационных ценностей, переговоры, перестройку формальной структуры (создание специальных подразделений, занимающихся проблемами, связанными с изменениями, перераспределение полномочий), участие в управлении. Таким образом, процессы изменений в организации требуют серьезного управленческого обеспечения и своеобразия необходимого управленческого воздействия. К числу направлений управленческого обеспечения изменений можно отнести правильную организацию управленческого пространства, формирование единого культурного поля, развитие субъективного потенциала (готовности и желания сотрудников), комплексное изменение компетенции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список:

1. www.bibliotekar.ru/upravlenie-5/49.htm‎
2. lib.cimpo.univer.omsk.su›
3. "Управление некоммерческой организацией" журнал, Томас Вулф
4. «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ»  конспект лекций, С.Н. Кужева,