Модель профессиональной компетентности менеджера

Модель компетенций  может предоставить набор критериев  при сборе информации и помочь в создании инструментов и методов  сбора. Компетенции могут предложить эталоны сравнения фактического исполнения работы с ожидаемым. Компетенции могут дать информацию и об алгоритмах и правилах принятия решений - при установлении рейтингов исполнения и при определении денежного вознаграждения работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Ключевые принципы построения модели компетенций

 

Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель профессиональных компетенций.

1. Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.

2. Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.

Модель компетенций - это мощный инструмент совершенствования  каждой организации, которая занимается управлением персонала. А других организаций не существует в природе. Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет  свой взгляд на профессиональные компетенции, которые работодатель ввел или собирается ввести. Персональные взгляды потенциальных пользователей сильно влияют на отношение к профессиональным компетенциям. Поэтому компании полезно изучить разные взгляды до того, как компетенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользователи будут вовлечены в разработку модели компетенций [6,с 383].

Вовлечение  не требует, чтобы каждый сотрудник  на всех стадиях составления модели компетенций привлекался к этой работе. Вовлечение можно ограничить всего лишь информированием людей о цели и продвижении в составлении компетенций или включением всего нескольких пользователей в команду разработчиков модели. Самый высокий уровень принятия работниками модели компетенций достигается, если все сотрудники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты составления модели.

 

Как информировать  людей и о чем их информировать - очень важные вопросы в период составления модели компетенций. Осмотрительное планирование - вот что важно для  того, чтобы люди знали, чего им ожидать [9,с 175].

Каждый, кто  будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три  важных момента, почему модель

1. компетенций составляется

2. как эта модель будет разрабатываться

3. как компетенции будут использоваться.

Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нужно разъяснить людям следующие вопросы:

- в чем смысл основных методов разработки модели компетенций - интервью, рабочих встреч, тестирования и т. д.

- почему эти виды деятельности необходимы при разработке модели компетенций

- когда разработка компетенций будет проводиться

- чего разработчики модели компетенций ожидают от сотрудников компании

- какова роль сотрудников в этом процессе?

- почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюируемых

- почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе - с кем необходимо контактировать сотрудникам для получения интересующей их информации.

Степень личной вовлеченности в процесс создания модели компетенций зависит от того, что конкретному человеку необходимо знать о компетенциях.

Хорошая информированность  устраняет возможные препятствия  при составлении компетенций  и уменьшает или вовсе устраняет  трудности, когда наступает время  применять компетенции. Создание модели компетенции требует большого объема информации о деятельности фирмы. Значительная часть этой информации накапливается персоналом. Взаимодействие разработчиков модели с сотрудниками фирмы упрощается, если сотрудники знают, зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков модели необходимой информацией. Когда у людей просят что-то, а они не знают, зачем это нужно, то люди склонны давать свои собственные объяснения непонятным просьбам и часто дают самые худшие толкования. Трудно собрать объективную информацию о работе, если сотрудники предполагают, что идет оценка качества работы и что после интервью их положение в компании может драматически измениться [4,с 97].

Чтобы компетенции  воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отражала бы целостную картину деятельности фирмы. Не учет этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление профессиональных компетенций.

Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Примером может послужить то, что большинство моделей компетенций в сфере управления основаны на мужском исполнении роли менеджера. Поэтому компетенции этого рода чаще всего разрабатываются сугубо мужскими командами. Но мужской стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компетенций [4,с 294].

Если стандарты  поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно, чтобы эти способности действительно были необходимы в работе. Следует избегать необоснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных задач.

Наконец, общее  в критике моделей компетенций  состоит в том, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели компетенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности организаций общественного и частного сектора так же быстро превратят созданную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем. При оценке актуальности модели компетенций сиюминутные и перспективные стандарты деятельности необходимо разумно сбалансировать [5,с 79].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Есть все  основания полагать, что волна  популярности разработки модели компетенций  докатилась и до нашей страны. Сам  термин «компетенции» лишился экзотического налета и большинство участников бизнес - сообщества не морщат лоб, встретив его на страницах популярной прессы или в какой-либо беседе. С каждым днем увеличивается количество компаний заявляющих, что они с помощью консультантов или самостоятельно разработали собственную модель компетенций руководителя.

С другой стороны, многие компании, которые одними из первых внедрили у себя модели компетенций  менеджеров, начали высказывать мнение о низкой эффективности и малой  пользе, которую они получили от нее, что порождает сомнения у  других участников рынка в целесообразности идти по этому пути.

Для ответа на вопрос нужно ли разрабатывать модель компетенций  необходимо понять, какие конкурентные преимущества у компании есть на текущий  момент. Это может быть уникальный продукт, аналогов, которого нет на рынке или рекордно низкое ценовое предложение. Конкурентным преимуществом могут быть также и отлаженные бизнес-процессы, которые позволяют существенно снизить производственные издержки.

В действительности же современный рынок характеризуется  очень высоким темпом технологического роста и совершенствования, что резко сокращает время актуальности данных преимуществ. Очень наглядно это можно увидеть на примере сотовых операторов.  Вначале все клиенты пришли к первому, появившемуся на рынке оператору. Через короткий промежуток времени появились конкуренты с более современным стандартом связи и абоненты стали переключаться на их контракты. Далее появилось много операторов, действующих в одном стандарте, и конкуренция сместилась в сторону развития зоны покрытия и ценовых предложений. Когда зона покрытия стала практически одинаковой, а стоимость услуг оказалась около себестоимости операторы стали конкурировать в зоне наиболее инновационных услуг в сети.  В результате в настоящий момент на рынке есть 3 крупнейших оператора со сравнимой зоной покрытия, качеством связи, набором и стоимостью услуг и даже количеством абонентов. Мы можем легко перенести данный пример на любую отрасль, рынок, которые не монополизированы. 

Возникает вопрос: - «Куда же смещается конкуренция?».

В современном мире осталась практически одна сфера, изменения в которой несколько отстают от остальных – это сфера управления персоналом. И дело здесь не в том, что в ней разрабатывается слишком мало инструментов. Дело в том, что задача управления персоналом заключается в изменении поведения человека, в соответствии с окружающим его контекстом, а именно оно меняется очень долго[ 9,с . 195].

Известно, что  существует  три степени профессионализма в любой сфере – это знания, умения и навыки. Быстрее всего  приобретаются знания, медленнее всего навыки, а ведь именно навыки системно (стабильно)  проявляются в поведении, и именно по ним мы можем говорить о профессионализме того или иного сотрудника.

Очевидно, что  изменение поведения сотрудников  является долгосрочным процессом, следовательно, компания, которая лучше подготовила свой персонал, получает долгосрочное конкурентное преимущество перед остальными.

Причем простым  переманиванием сотрудников из одной  компании в другую данное преимущество, как правило, нельзя скопировать, так как сотрудники, эффективно работающие в одной организации, не всегда могут настолько же эффективно работать в другой, даже если они находятся в одной сфере деятельности. Это связанно с тем, что все навыки, которыми обладает человек, являются ситуативными, то есть могут проявляться только при соблюдении тех или иных условий, а условия эти могут сильно отличаться в различных компаниях.

Существует  много различных классификаций  полезных для бизнеса областей, в  которых необходимо развивать сотрудников [1,с 55]. Одна из них подразделяет все корпоративные компетенции на  две области:

    Функциональные – профессиональную квалификацию, которая позволяет сотруднику  выполнять свои функциональные обязанности. К этой сфере относятся функциональные компетенции, которые являются основой для профессионального выполнения технической части должностных обязанностей сотрудника.

    Личностные – ценностные и этические установки, влияющие на принятие рабочих  решений, а также другие личностные характеристики, определяющие поведение человека в той или иной обстановке.  К этой сфере относятся поведенческие компетенции.

Проблемы с  функциональной областью решаются быстрее, потому что, как правило, во всех компаниях  существуют ясные требования к функциональным компетенциям, а, следовательно, их легко идентифицировать, оценить и подобрать необходимые для развития мероприятия. Действительно, даже если требования к функциональным компетенциям не прописаны формально, руководитель может сформировать достаточно правильное мнение о профессиональной квалификации сотрудника на собеседовании и в процессе испытательного срока. Более того, если профессиональная квалификация сотрудника не соответствует требованиям, это сразу бросается в глаза, так как он физически не способен выполнять свою работу с надлежащим качеством.

С личностной сферой, которая состоит из поведенческих  компетенций,  все гораздо сложнее.

Во-первых, личностные компетенции формируются в течение  всей жизни, начиная с рождения. Они  превращаются в привычные стили  поведения и их очень сложно менять. Во-вторых, в принципе можно достаточно успешно выполнять свою работу, не обладая необходимыми личностными компетенциями. В-третьих очень трудно прописать единые требования к личностным компетенциям, так как взаимоисключающие компетенции могут в различных ситуациях принести одинаковую пользу.

Для построения модели поведенческих компетенций, которыми должны обладать все сотрудники, необходимо учитывать очень большое  количество факторов: стратегию компании, внешний и внутренний бизнес- контексты, личность первого лица и ключевых сотрудников, сложившуюся корпоративную культуру и т.д. Далее придется перестроить все основные HR процессы, поставив их на новую базу -  модель компетенций. После этого пройдет много времени пока сотрудники смогут развить свои поведенческие компетенции до необходимого уровня[ 7,с 274].

 Именно сложность и продолжительность данного процесса позволит компании получить необходимое уникальное конкурентное преимущество, которое невозможно точно скопировать.

Отвечая на вопрос, надо ли разрабатывать официальную модель поведенческих компетенций и, в дальнейшем, применять различные инструменты для ее внедрения, необходимо иметь в виду -  вне зависимости от того, формализована или нет модель поведенческих компетенций, она существует во всех без исключения компаниях в виде спонтанно сложившейся корпоративной культуры с ее обязательными ограничениями и табу. Основная опасность заключается в том, что часто спонтанно сложившаяся модель компетенций становится конкурентным недостатком, а не преимуществом, так как противоречит стратегии компании.

В заключение можно  сказать, что перед разработкой  модели поведенческих компетенций  необходимо также помнить, что реальный эффект от внедрения правильно разработанной  модели компетенций появится не раньше чем через 1,5 – 2 года, так как именно за этот срок можно будет изменить те или иные аспекты поведения человека на официально принятые компанией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

 

1. Аксенова, Е.А. Управление персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2008г . 54-58с.
2. У. Брэддик "Менеджмент в организации", Инфра-М, 2006
3. Генкин Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И. Основы управления персоналом. – М.: Высшая школа, 2007. – 383с.
4. И. Н. Герчикова "Менеджмент", М. 2008
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие. – 9-е изд., стер. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 512с
7. Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала. – М.: Издательство «Добрая книга», 2007. – 456 с.
8. Ладанов И.Д. Практический менеджмент: управление персоналом. – М.: Ника, 2008г.— 483с.
9. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури    "Основы менеджмента", М. 2004
10. Рыженкова И.К.    Профессиональные навыки менеджера.
11. Шепель В.М. Управленческая антропология: Человековедческая компетентность менеджера