Модель управления рисков

 

Большую группу составляют внешние факторы риска возникающие в социально-экономической сфере. Некоторые из них возникают в результате нормотворческой деятельности федеральных и региональных органов власти: изменения налоговых нормативов или процентных ставок по кредитам Центрального банка, дополнительная денежная эмиссия; новые правила ведения внешнеэкономической деятельности; изменение правил валютного обращения, повышение тарифов на грузовые перевозки железнодорожным транспортом и др. Такие решения приводят к резкой перемене ситуации на рынках, где оперирует данное предприятие, вызывают появление новых конкурентов, новых товаров и т.п. Вместе с тем эти факторы все же поддаются определенному прогнозированию.

 

Другие факторы этой подгруппы носят менее предсказуемый характер. Так, для производителей товаров народного потребления важными могут оказаться такие факторы, как резкое падение платежеспособного потребительского спроса в регионе традиционного сбыта продукции предприятия. Производственные предприятия могут испытывать трудности из-за колебаний цен на сырье, материалы, комплектующие, энергоносители; вследствие внезапного оттока финансовых ресурсов, неожиданных требований возврата заемных средств, вызванных изменением финансовых ожиданий кредиторов, и т.п.

 

Внутренние факторы риска возникают непосредственно в сфере хозяйственной деятельности предприятия, которую принято разделять на промышленную и непромышленную. Непромышленная (в основном социальная) сторона деятельности предприятия, направленная на удовлетворение бытовых и культурных потребностей коллектива, в данной работе не рассматривается. Промышленная деятельность предприятия слагается из процессов производства, воспроизводства, обращения и управления. В свою очередь производственный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных основных, вспомогательных и обслуживающих процессов труда. В этих сферах возникают специфические факторы риска.

 

Факторы риска вспомогательной производственной деятельности - это перебои энергоснабжения, удлинение по сравнению с плановыми сроков ремонта оборудования, аварии вспомогательных систем (вентиляционных устройств систем водо- и теплоснабжения и т.п.), неподготовленность инструментального хозяйства предприятия к освоению нового изделия и др.

 

3. Модели управления риски

 

В ходе разработки стратегии предприятия концепция приемлемого риска реализуется в виде двухстадийного комплекса процедур «оценки» и «управления риском».

 

Оценка риска - это совокупность регулярных процедур анализа риска, идентификации источников возникновения риска, определения возможных масштабов последствий проявления факторов риска и определения роли каждого источника в общем профиле риска данного предприятия. Оценка риска стратегии предприятия строится на всестороннем (научном, техническом, технологическом, хозяйственном, маркетинговом, социальном и т.п.) изучении предприятия и среды его функционирования как источников риска, анализе внешних и внутренних факторов риска, составление цепочек развития событий при действии тех или иных факторов риска, определении показателей оценки уровня риска, а также на установлении механизмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска.

 

Объектом оценки и управления риском здесь являются стратегические решения предприятия, стратегический план, содержащий ряд утверждений относительно будущего развития внешней по отношению к предприятию среды, рекомендаций по образу действий руководства и коллектива предприятия, прогнозных высказываний о реакциях на планируемые стратегические мероприятия потребителей продукции, поставщиков сырья, конкурентов и др.

 

В реальных хозяйственных ситуациях, в условиях действия разнообразных факторов риска могут использоваться различные способы снижения уровня риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности предприятия. Многообразие применяемых в хозяйственной практике промышленных предприятий методов управления риском можно разделить на четыре типа (рис. 4):

 

Рис. 4 - Классификация модели управления риском

 

Модели уклонения от риска наиболее распространены в хозяйственной практике. Этими методами пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка, не рискуя. Руководители этого типа отказываются от услуг ненадежных партнеров, стремятся работать только с убедительно подтвердившими свою надежность контрагентами - потребителями и поставщиками, стараются не расширять круг партнеров и т.п.

 

Хозяйствующие субъекты, придерживающиеся тактики «уклонения от риска», отказываются от инновационных и иных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает хотя бы малейшие сомнения. Так, банки, придерживающиеся «безрисковых стратегий», выдают кредиты только под конкретное обеспечение, т.е. под залог недвижимости или высоко-ликвидного товара и т.п. Моделилокализиции риска используют в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска- Выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Подобные Модели давно применяют многие крупные производственные компании, например, при внедрении инновационных проектов, освоении новых видов продукции, коммерческий успех которых вызывает большие сомнения.

 

Модели распределения риска представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из основных методов заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела- Предприятие имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица Для этого могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы; предприятия могут приобретать акции друг друга или обмениваться ими, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны.

 

В некоторых случаях бывает возможным распределение общего риска по времени или по этапам реализации некоторого долгосрочного проекта или стратегического решения.

 

К этой же группе методов управления риском относятся различные варианты диверсификации:

 

* диверсификация деятельности, понимаемая как увеличение числа  используемых или готовых к  использованию технологий, расширение  ассортимента выпускаемой продукции  или спектра предоставляемых  услуг, ориентация на различные  социальные группы потребителей, на предприятия разных регионов  и т.п.,

 

* диверсификация рынка  сбыта, т.е. работа одновременно на  нескольких товарных рынках, когда  неудача на одном из них  может быть компенсирована успехами  на других;

 

* диверсификация закупок  сырья и материалов предполагает  взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость  предприятия от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков  сырья, материалов и комплектующих;

 

Аналогичные диверсификационные приемы снижения риска возможны и применительно к другим направлениям деятельности или элементам стратегии предприятия.

 

Модели компенсации риска - еще одно направление борьбы с различными угрожающими ситуациями, связанное с созданием механизмов предупреждения опасности. По виду воздействия эти Модели относят к упреждающим методам. Эти Модели, как правило, более трудоемки, требуют обширной предварительной аналитической работы, от полноты и тщательности которой зависит эффективность их применения.

 

К наиболее эффективным методам этого типа относится использование в деятельности предприятия стратегического планирования.

 

Разновидностью этого метода можно считать прогнозирование внешней экономической обстановки. Суть этого метода заключается в периодической разработке сценариев развития и оценке будущего состояния среды хозяйствования для данного предприятия, в прогнозировании поведения возможных партнеров или действий конкурентов, изменений в секторах и сегментах рынка, на которых предприятие выступает продавцом или покупателем и, наконец, в региональном и общеэкономическом прогнозировании.

 

Модель «создание системы резервов» очень близок к страхованию, но сосредоточенному в пределах самого предприятия. В этом случае на предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов и комплектующих, резервные фонды денежных средств, формируются планы их развертывания в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности, устанавливаются как бы впрок новые контакты и связи.

 

Предприятие, решившее реализовать в качестве средств борьбы с риском Модельактивного целенаправленного маркетинга, должно «агрессивно» формировать спрос на свою продукцию. Для этого используются различные маркетинговые Модели и приемы: сегментация рынка, оценка его емкости; организация рекламной кампании, включая всестороннее информирование потенциальных потребителей и инвесторов о наиболее благоприятных свойствах продукции и предприятия в целом; анализ поведения конкурентов, выработка стратегии конкурентной борьбы, разработка политики и мер управления издержками и т.п.

 

4. Модель управления рисками  в сфере услуг

 

Модель управления риском может обеспечивать выполнение целого ряда управленческих целей организации. Она может выступать в качестве основы всей управленческой деятельности, на ее базе строится управленческая стратегия и система контроля.

 

Ниже представлена модель управления рисками предприятий сферы услуг, позволяющая максимально использовать возможности повышения конкурентоспособности предприятия.

 

предприятие риск диверсификация экономика

 

Рис. 5 - Модель управления рисками в сфере услуг

 

Обеспечение реализации принятых решений предполагается через практические методы организации управления рисками, которая предполагает:

 

выделение основных задач и функций, связанных с управлением рисками, планирование мероприятий по снижению рисков, определение форм их финансирования;

 

рациональное сочетание всех элементов системы управления: распределение задач по уровням управления, формирование подразделений (подготовка специалистов) по управлению рисками, распределение прав, обязанностей и полномочий для обеспечения эффективного управления рисками.

 

Для создания на предприятии эффективной системы управления рисками необходимы определённые организационные усилия, финансовые и иные затраты. Практика показывает, что наиболее приемлем вариант, когда управление рисками формируется как специальная подсистема в системе управления предприятием или специализированное подразделение в организационной структуре.

 

Заключение

 

В условиях рыночных отношений проблема оценки и учета риска приобретает самостоятельное теоретическое и прикладное значение как важная составная часть теории и практики управления.

 

Большинство управленческих решений принимается в условиях риска, что обусловлено рядом факторов - отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим.

 

Особое значение проблема риска приобретает в предпринимательской деятельности.

 

Бизнес невозможен без риска. Чтобы выжить в условиях рыночных отношений, нужно решаться на внедрение технических новшеств и на смелые, нетривиальные действия, а это усиливает риск.

 

Отсюда следует, что предпринимателю надо не избегать риска, а уметь оценивать степень риска и уметь управлять риском, чтобы уменьшить его. Следует отметить, что полученные оценки риска имеют ценность не только сами по себе, сколько в связи с необходимостью принятия решения в конкретных ситуациях.

 

Список используемой литературы

 

1. Алексеева В.Д. Банковские  риски: методы расчета, регулирования  и управления: Учеб. Пособие. Сыктывкар: Сыктывк. ун-т, 2001 - 50 с.

 

2. Арсеньев Ю.Н. Управление  рисками. - М.: Высш. шк., 1997 - 420 с.

 

3. Бартон Т., Шенкир У., Уокер П. Риск-менеджмент. Практика ведущих компаний - М.: Вильямс, 2008.

 

4. Вишняков Я.Д., Радаев Н.Н. Общая теория рисков: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр "Академия", 2007.

 

5. Риск-менеджмент, Ступаков В.С., Токаренко Г.С., 2005.

 

6. К. Макхэм «Управленческий консалтинг» 1999 г. изд. «Дело и сервис» М.

 

7. О.И. Волков «Экономика  предприятия» 1998 г. М. Изд. «Инфра-М».

 

8. В.С. Ефремов «Стратегия  бизнеса» 1998 г. М. Изд. «финпресс».

 

9. Э.А. Уткин «Консалтинг» 1998 г. М. Изд. «Тандем».

 

10. «Стратегия бизнеса» 1998 г. М. Изд. ЗАО «КОНСЭКО».