Модели и методы стратегического стратегического планирования

 
 
 
 
 
 
 
 

     КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

     По  дисциплине: «Менеджмент» 

на тему: «Модели  и методы стратегического стратегического  планирования»

                                                                                                   
 
 
 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 

МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ……………………………3

ГАРВАРДСКАЯ МОДЕЛЬ………………………………………………………….3

МОДЕЛЬ И. АНСОФФА…………………………………………………………….5

МОДЕЛЬ Г. СТЕЙНЕРА…………………………………………………………….7

МОДЕЛЬ М. ПОРТЕРА……………………………………………………………9

МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ…………………………..12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Модели стратегического планирования

Начиная с 1962 года литература по вопросам стратегического планирования оказалась насыщена сотнями моделей, в которых были предприняты попытки формализовать этот процесс. Однако, все эти модели основаны на одной теоретической конструкции или базовой модели, различаясь между собой главным образом в деталях, а не в фундаментальных принципах построения .

Основной базовой  моделью разработки стратегического  плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К. Эндрюс. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии, поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии».

Принципиальная  схема данной модели показана на рис. 1.

Рис. 1. Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

Согласно  этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.

Вполне  понятно, что возможности внешней  деловой окружающей среды могут  быть востребованы за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала предприятия. В свою очередь, необходимо выявить угрозы внешней окружающей деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму. 

В основу построения данной модели стратегического  планирования положены следующие основные методологические принципы:

1. Процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания и принятия решений.

2. Руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер. Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.
3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной.
4. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.
5. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.
6. Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком.
7. Стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации

 

Модель  И. Ансоффа

Одновременно с разработками Гарвардской группы И. Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического плана развития предприятия. Можно назвать два существенных отличия этих моделей.

Во-первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, с  точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы.

Схема данной модели показана на рис. 2. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2. Укрупненная  модель формирования стратегического  плана И. Ансоффа 

 

Как видно из этой модели, реакцией на внешние сигналы  является определение целей развития предприятия, причем, в соответствии с первоначально установленными целями развития, осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней, деловой окружающей среды. Цель такого анализа — выявление возможностей для принятия основных стратегических решений по дальнейшему проникновению на освоенные рынки сбыта и диверсификации производства.

Перед формированием  стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия.

На основании  вышеперечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия. Однако для обеспечения целостности, как считает И. Ансофф, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии. 

Финансовая стратегия  представляет собой совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она обязательно включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход.

Административная  стратегия — набор правил по организационному развитию предприятия. Понятно, что она, с одной стороны, связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой — синергнческим эффектом как характеристикой целостности предприятия.

Существенным  отличием от модели Гарвардской школы  бизнеса является введение И. Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации. 

Модель  Г. Стейнера

По мнению Г. Минцберга, Г. Стейнер является абсолютным чемпионом по количеству страниц, написанных на тему планирования .

Принципиальная  схема формирования стратегического плана по Г. Стейнеру представлена на рис. 3. 
 
 
 
 

Рис. 3. Модель формирования стратегического плана по Г. Стейнеру

Предпосылки              Планирование             Реализация и пересмотр

 

Первоначальный  анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса. Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте

представления процесса планирования, жесткой последовательности

этапов формирования и детализации результатов действия. Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели.

Во-вторых, Г. Стейнер  в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное — среднесрочное — тактическое планирование».

Предметом стратегического  планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. Среди объектов приложения присутствуют: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени.

Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и т. д. 

Модель М. Портера

Известный американский профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии: 
1) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм или СЗХ, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья. 
2) Стратегия дифференциации. Согласно Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.  
3) Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегию, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации. 
Каждой из базовых стратегий присущи специфичные риски. 
Риск, связанный с лидерством в отношении издержек, характеризуется тем, что фирма испытывает постоянное давление со стороны конкурентов. Источниками риска могут быть: технологические достижения, которые обесценивают предшествующие «ноу-хау» и инвестиции; новые конкуренты, которые достигают такого же результата путем имитации; неспособность уловить необходимость смены продукции из-за преувеличенного внимания к издержкам; инфляция издержек, которая подрывает способность фирмы удерживать разрыв в ценах. 
Риск, связанный с дифференциацией, вызван основными источниками: 
разрыв в издержках фирмы, использующей данную стратегию, и фирм, использующих стратегию лидерства в снижении издержек, оказывается столь большим, что она не может сохранить приверженность покупателей к особому ассортименту, марке, престижу товара и т.д. Таким образом, дифференциация превосходит разницу в цене, т.е. цены для большинства покупателей становятся неоправданно высокими; роль фактора дифференциации падает по мере роста степени информированности покупателей и поскольку товар становится привычным; дифференциация кажется не столь значительной под влиянием появления товаров-имитаторов. 
Риск, связанный с фокусированием, вызван следующими причинами: 
разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам становится слишком большим, т.е. уровень цен превышает эффект, достигнутый путем фокусирования; различия в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом сокращаются, в силу чего стратегия фокусирования становится нецелесообразной; конкуренты находят еще более узкие группы потребителей (подсегменты) внутри выбранного фирмой целевого сегмента.  
 
 
 
 
 
 
 
 

Методы  стратегического  планирования

      Методика стратегического планирования — это совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и временных горизонтов, системы расчетов плановых показателей, их взаимной увязки. Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ, технический прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов. 

В связи с  различиями в структурности проблем стратегического планирования используется несколько методов разработки прогнозов, программ и планов. К ним относятся: экспертные (оценочные) или эвристические методы; методы социально -экономического анализа; методы прямых инженерно-экономических расчетов; балансовый метод; экономико-математические методы и модели; методы системного анализа и синтеза.

1. Экспертные (оценочные) или эвристические методы. Они основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Конкретными формами их использования являются:

а) массовая оценка - выяснение мнения отдельных групп населения по существу какой-либо проблемы планирования в ходе социологических исследований;

б) организация  систематической работы экспертов (экспертные комиссии законодательных и исполнительных органов власти, Совет по размещению производительных сил и экономическому сотрудничеству при Минэкономики и Минсотрудничестве РФ, научные Советы институтов при Минэкономики РФ и т.д.). Лица, привлекаемые в качестве экспертов, являются высококвалифицированными специалистами в соответствующих областях знания обладающие большим профессиональным и практическим опытом;

в) организация  работы экспертов на основе особой системы их деятельности. Широко известны такие методы организации paбoты экспертов, как: «Мозговая атака», «Дельфи», «Паттери» и другие.

Экспертные методы используются преимущественно при  решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем.

2. Методы социально-экономического анализа. Социально - экономический анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства.