Модели управления персоналом

Второй распространенный миф о  японском корпоративном управлении сводится к тому, что японские корпорации не заинтересованы в максимизации прибыли. Как утверждают специалисты, в японских компаниях преобладает равенство. Например, главный исполнительный директор обедает в том же кафетерии, что и рядовые сотрудники. Такие утверждения создают ошибочное представление, будто японские компании стремятся соблюдать только классовые интересы. Согласно этой концепции японские корпорации подменяют идею максимизации прибыли идеей максимизации продаж, и это более выгодно рабочим, чем акционерам, поскольку максимизация продаж приводит к расширению компании, что напрямую связано с увеличением общего пакета вознаграждений для работника. Иными словами, существует положительная корреляция между размером компании и размером зарплаты.

Хотя совершенно очевидно, что отдельные  работники заинтересованы в повышении  зарплат, однако нам не удалось обнаружить доказательств того, что японские менеджеры и рядовые сотрудники коллективно стремились бы к повышению зарплат. Следовательно, утверждение о максимизации продаж ошибочно и является мифом. Индивидуальное желание повышения зарплаты может быть удовлетворено с помощью пакета бонусов, размер которых определяется показателями двухлетней прибыли компании. Сотрудники, заинтересованные в повышении зарплаты, вне зависимости от их должности прилагают максимум усилий к тому, чтобы увеличить двухлетнюю прибыль компании. Мы имеем эмпирические доказательства этого предположения. Японские работники, как и их американские коллеги, получают бонусы, соразмерные увеличению прибыли компании.

Если рабочий контроль и максимизация продаж - всего лишь мифы, то каковы же в действительности отличительные признаки японского корпоративного управления? Я бы хотела рассмотреть этот вопрос.

Считается, что японское корпоративное  управление поддерживает рабочих, которые  обладают технологическими знаниями, необходимыми для формулировки задания и его выполнения. Отчасти это объясняется тем, что в первые послевоенные годы отмечалась сплоченность профсоюзов, которые требовали пожизненного трудоустройства рабочих и поддержания независимости основных цехов от вмешательства менеджмента. В недавнем прошлом были необходимы пожизненный наем и технологические знания, которые формировали каждого работника как творца. На практике от японских рабочих ожидалось овладение различными технологическими навыками вплоть до приобретения со временем квалификации заводского менеджера среднего уровня. Это позволяло им самостоятельно формулировать задание и выполнять его, что было основной причиной того, что кружки качества в Японии работали лучше, чем в других странах, таких как США и Корея, где научный менеджмент лишает работников независимости.

Мы согласились с тем, что  ни тезис рабочего контроля, ни тезис  максимизации продаж не работают в  системе японского корпоративного управления (на уровне корпорации). Поэтому нам остается только предположить, что японские корпорации используют пожизненное трудоустройство как основу для рабочего контроля. Пожизненное трудоустройство, несомненно, поддерживает информационный обмен между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками.

Я рассмотрел три модели менеджмента, выделив из них японскую, по моим соображением самую далеко смотрящую.

2. Модели управления в России

В России можно выделить три основные модели управления:

менеджмент здравого смысла, характерный  для компаний, которыми владеют "новые русские";

менеджмент, исповедуемый оперирующими в РФ западными фирмами;

советскую модель, характерную для  большинства бывших государственных  предприятий.

По мнению экспертов, из этих трех ингредиентов и предстоит сделать  некий "сплав" под названием "российский менеджмент образца 2007 года". Именно эти модели берутся в качестве отправной точки развития сферы управления в России".

Что же кроется с позиций науки  управления за каждой из моделей?

1. Первая модель - менеджмент здравого  смысла, характерный для руководства  фирм, выросших из коммерческих структур (кооперативов, оптово-розничных фирм). На поверку она оказывается не чем иным, как менеджментом малого и среднего бизнеса: с его простыми хозяйственными и финансовыми операциями, когда вся инновационная активность сводится в лучшем случае к отработке юридически чистых способов ухода от чрезмерных налогов; с небольшими активами (особенно основными фондами); со слабо специализированными функциями управления (что, действительно, зачастую не нужно в малом бизнесе, когда один руководитель может совмещать многие функции); с большой долей неформального документооборота; с быстрым принятием решений и высокой гибкостью хозяйственной политики, когда маркетинг чаще всего сводился к поиску единственного удачного хода (будь то правильный выбор ниши рынка или способа продвижения продукта).

Чисто коммерческие и финансовые успехи таких фирм (вполне ожидаемые на советском и постсоветском внутреннем рынках с их нехваткой всего и вся), рост масштабов операций и активное участие в приватизации обернулись для них ростом сложности управленческих задач и необходимостью искать новые формы и методы организации управления. Решение этих задач требует освоения простейших управленческих технологий (например, правильного построения линейно-функциональной организационной структуры управления с четким распределением функций управления и регулярным документооборотом). По сути, данная модель есть не что иное, как самый низкий уровень конкурентоспособности. По теории считается вполне нормальным, что от 2/3 до 3/4 таких фирм в течение трех - пяти лет своей деятельности скорее всего обанкротятся. В условиях России процесс может лишь затянуться на два - три года против нормы (ввиду неразвитости правовой базы, слабости пресса конкурентной борьбы).

2. Вторая модель - менеджмент инофирм и их представительств в России. Модель отличают не столько дизайнерские или технологические изыски (в виде интерьеров офисов или типов компьютеров и средств связи, вежливого обращения менеджеров), прочие внешние атрибуты менеджмента, сколько откровенная фрагментарность при внедрении любых зарубежных технологий управления. Причины этого кроются отчасти в нежелании зарубежных компаний "тратиться" на перспективу в условиях российской нестабильности (чего стоит бегство многих таких компаний из России, начавшееся после финансового кризиса августа-сентября 1998 г.).

3. Третья модель - советская, представляющая  собой на самом деле изрядно  выродившийся американо-немецкий  гибрид пятидесятилетней давности.

Так, все штатные расписания и  нормативы численности административного персонала, как и организационные структуры управления, системы, методы и процедуры принятия решений для промышленных предприятий в СССР были разработаны в начале 30-х годов, в период индустриализации, и были незатейливо скопированы с предприятий аналогичного профиля в США и Германии. Они и не менялись вплоть до настоящего времени на подавляющем большинстве бывших государственных, а ныне сугубо акционерных и лихо приватизированных предприятий.

Отсюда неоправданно высокие накладные  расходы, низкая производительность, лукавое качество продукции, неспособность конкурировать с ведущими фирмами иначе, как "сидя на игле" бюджетных вливаний и примитивно-драконовских мер государственного протекционизма и т.п.

Сплав этих трех моделей неприемлем. Подобного рода "русский менеджмент" ориентирован на:

воздействие на потребителя с помощью  интенсивной телерекламы для  сбыта товаров не всегда новых  и невысокого качества;

применение ценовой политики, базирующейся исключительно на перекладывании своих  неоправданно высоких производственных затрат на плечи и без того нищего потребителя;

всемерную монополизацию рынков, неспособность  вести честную конкуренцию;

продвижение продуктов на рынке  не иначе, как в тесной коррупционной  спайке с госчиновниками всех уровней.

Умение преуспеть по части дележа госсобственности еще не гарантирует успеха в настоящей конкурентной борьбе. Тем более в перспективе. И уж тем более все это не позволит нашему менеджменту подтянуться поближе к мировому уровню.

Так что модернизировать наши нынешние модели менеджмента нельзя, их можно только заменить. Не сразу, конечно же, а постепенно. Шаг за шагом трансформировать все это в нечто более современное по сути и по форме.

Заключение

Рассмотрев особенности национальных типов управления, для большей  наглядности я хотел бы собрать основные тезисы национального менеджмента в таблицу (Табл.5)

Таблица 5 - Сравнительная  характеристика моделей менеджмента

Таким образом, из этой таблицы хорошо видно, как тесно переплелись  качества американского и японского  менеджмента в российских и европейских  управленческих традициях, но, к моему  сожалению, мы больше взяли из американской модели. И хотя следует признать, что такие основные черты российского менеджмента являются пережитками Советского строя, что в новых коммерческих структурах применяются совсем иные принципы управления, привнесенные в основном из Америки и Западной Европы, основная масса промышленного потенциала все ещё не включилась в перестройку моделей управления производством.

Рассмотрев четыре модели менеджмента (американская, японская западноевропейская и русская), могу сказать, что нельзя выделить какую-нибудь конкретно из моделей и сказать, что она лучшая. У каждой есть свои плюсы и минусы, каждый признак конкретной модели можно рассматривать двояко. Например: в США стабильная заработная плата, но люди работают много, иногда и в выходные дни. Они отдают фирме 70% своего времени (для фирмы хорошо), но у них остаётся мало времени на себя…

Я считаю, что у них есть общий  признак: рыночная экономика (принципы: свободное предпринимательство; многообразие форм собственности на средства производства; рыночное ценообразование; договорные отношения между хозяйствующими субъектами; ограниченное вмешательство государства в хозяйственную деятельность).

Список используемой литературы

1. Аширов Д.А., Леонова О.Ю. Управление человеческими ресурсами. - М.: Маркетдс, 2003. - 123с.
2. Бок Зи Коу Экономика Японии. Какая она? - М.: Экономика, 2002. - 350с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент.: учебник. - -М.: ЮНИТИ, 2002. - 446с.
4. Джексон Грейсон, Харла О’Делл Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Наука, 2003. - 320с.
5. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. - М.: Академия, 2004. - 288 с.
6. Ингиу Оу Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. - М.: Экспо, 2007. - 160с.
7. Карлёф Б., Лёвингссон Ф.Л. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели. - М.: Стокгольмская школа экономики, 2006. - 441с.
8. Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие для вузов. - М.: Академический проект, 2007. - 560с.
9. Лучшие рефераты по менеджменту. Сост Владимиров А.Н. - Ростов Н. /Д.: Феникс, 2002. - 320с.
10. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Всеобщая история менеджмента. - -М.: Элима, 2007. - 888с.
11. Майкл Портер, Хиротака Такеути, Марико Сакакибара Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 262с.
12. Макарова И. К Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 232с.
13. Моул Дж. Особенности национальной психологии народов новой Европы: бизнес, общение, успех. - М.: АСТ, 2006. - 381с.
14. Нечепуренко М.Н. Основы современного менеджмента. - М.: Компания Спутник +, 2006. - 44с.
15. Проников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 292 с.
16. Прохоров А.П. Русская модель управления. - М.: Эксмо, 2007. - 384с.
17. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров-М.: Эксмо, 2007. - 624с.
18. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2003. - 272с.
19. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: учебное пособие для вузов. - М.: Инфра-М, 2007. - 544с.
20. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг. Настольная книга по исследованию рынка. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 560с.