Моделирование отбора кандидатов на должность

а) установление контакта: общие  фразы, чай (кофе), комфортная обстановка;

б) краткий рассказ о  компании, отрасли в целом, вакансии;

в) само интервью: вопросы, ситуационные задачи. Время на проведение развернутого интервью - от получаса до двух часов, в зависимости от сложности вакансии;

г) ответы на вопросы кандидата. Оптимальным считается три - пять встречных вопросов;

д) обсуждение формата дальнейшего  взаимодействия. На этом этапе оговариваются  вероятность дальнейших собеседований, телефонных звонков, порядок получения кандидатом ответа.

Отдельно стоит описать  модель ситуационного интервью. Кандидату  предлагаются стрессовые задачи и варианты их решения. Этим снижается вероятность  получить от него социально-желательные  ответы, становятся ясны его модель поведения и ценности.

Хорошие результаты может  дать проективное интервью. Кандидату  предлагается оценить не свои действия и достижения, а какого-либо персонажа, даже сказочного. Для чего? Психологи считают, и об этом пишет в своей книге Светлана Иванова, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на объяснение действий других людей и вымышленные ситуации. Человека просят нарисовать фантастическое животное, рассмотреть "пятно Роршаха". Расшифровывают результаты психологи, используя психодиагностические методики. Такие задания в меньшей степени могут быть просчитаны собеседуемым лицом, он отвечает так, как действительно считает. Получение от кандидата социально-желательных ответов сводится к минимуму. Результат дает испытателю много личной информации об испытуемом, и это неплохо, но оценка профессионально значимых компетенций при таком подходе затруднена. Более того, использование метода проективного интервью в собеседовании требует длительного времени, вплоть до нескольких часов.

Анкета, тест, опросник

Анкета может быть предложена кандидату к заполнению, как до собеседования, так и после него. Методика Высшей школы экономики предлагает в качестве основы для разработки персональной анкеты взять классический вариант, группирующий вопросы в десять основных разделов[3]:

- автобиографические данные;

- жилье;

- профессиональное образование;

- семья, супруг(а), дети, родители;

- ограничения трудоспособности;

- военная служба;

- прошлая практическая  деятельность;

- хобби, интересы и  способности;

- разное;

- будущая занятость.

Заполнять анкету рекомендуется  коротко и ясно: образование - женитьба - дети - работа.

Михаил Магура в ходе собеседования советует использовать личностные опросники, например опросник Айзенка, выявляющий эмоциональную неустойчивость (нейротизм) испытуемого, экстраверсию/интроверсию и склонность к психотизму (психические отклонения). Популярен и шестнадцатифакторный опросник Кеттлера - 187 вопросов, ответы на которые позволяют определить уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля, склонность к оперированию абстрактными понятиями и ряд других характеристик, влияющих на профессиональную успешность обследуемого кандидата на должность. Если вы решили использовать такой метод при собеседовании, то интерпретацию результатов отдайте в руки психологов, в противном случае рискуете получить "странные диагнозы", не имеющие отношения к личности человека [2].

Тесты общих способностей выявляют уровень интеллекта, памяти, внимания кандидата. Если того требует  должность, обязательно проводите  профессиональные и имитационные тесты. Задача теста - выбрать из ряда ответов один правильный. Результаты покажут действительные знания и навыки претендента "во всей красе".

2.4 Рекомендации и их проверка

Рекомендательные письма, особенно для претендентов на руководящие  должности, желательны, а в некоторых  отраслях и отдельных компаниях - обязательны. Однако, по мнению преподавателей ВШЭ, понятие "рекомендация" сужается до благоприятного отзыва о кандидате [3]. Специалисты считают, что:

- объективность изложенной  в рекомендации информации может  быть весьма сомнительной;

- как правило, в числе  рекомендателей - частные лица и "бывшие руководители", доверять следует только последним;

- с помощью рекомендации  можно перепроверить отдельные  высказывания претендента о его профессиональной карьере, подтвердить определенные характеристики и проявления;

- считая полезность рекомендаций  спорной, многие предприятия и  организации от них не отказываются, а ищут способы более тщательного прочтения в целях объективного отбора кандидатов. Здесь присутствует необходимость "чтения между строк".

Рекомендации можно использовать для проверки данных, полученных из резюме кандидата и во время собеседования  с ним. Всякое расхождение между  данными кандидата и словами  его рекомендателей должно насторожить рекрутера. Так что отбор кандидатов на вакантную должность - дело не простое и очень важное для компании, ведь от того, какие сотрудники работают в организации зависит ее дальнейший рост. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика найма различна в разных фирмах и зависит,  как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность.

Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

 

Список литературы

1. Иванова С. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.
2. Магура М. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров. М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2003.
3. Свиридова Л. В. Оценка персонала. Анализ и оценка заявительных документов: учебно-методическое пособие. Ниж. Новгород: НФГУ – ВШЭ, 2002.
4. Федосеев В.Н Ларионов В.Г Капустин С.Н. Управление персоналом: учебное пособие – М.: МГОУПБ, 2002г.
5. www.Kadrovik.ru – Электронная версия Журнал "Справочник по управлению персоналом"

 

 

 

 

 

 

 

Дата                                                                     Подпись