Мониторинг персонала как основной механизм поддержания адекватной кадровой политики

 

 

 

2.2. Этапы проектирования  кадровой политики.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности  предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При этом  необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов:

• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

• организационно-штатная  политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• информационная политика — создание и поддержка  системы движения кадровой информации;

• финансовая политика — формулирование принципов  распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

• политика развития персонала — обеспечение  программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии  организации, выявление проблем  в кадровой работе, оценка кадрового  потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

• нормирование;

• программирование;

•  мониторинг.

1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала  через кадровые агентства, средства массовой информации. В это  случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала  на постоянной основе, множество отдельных  программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

 

2.3. Кадровые мероприятия  и кадровая стратегия.

Основные фазы стратегического менеджмента.

Известно, что в становлении системы  стратегического менеджмента можно  выделить четыре  основные фазы:

1) хаотическое  реагирование на постоянные изменения  во внешней среде;

2) стратегическое  планирование в узком смысле  — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление  стратегическими возможностями  — выявление внутреннего потенциала  организации для адаптации в  быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление  стратегическими задачами в реальном  масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые программы и кадровые мероприятия.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа,  ориентированные  на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим  основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 2).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных  выше, определяется и представлением о траектории развития организации  в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Таблица 2

Кадровые мероприятия, реализуемые  в открытом и закрытом типах кадровой политики

 

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно  реализуется стратегия)	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)		среднесрочный (управленческий)		краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
Предпринимательская    (стадия  формирования)	Привлечение молодых перспективных  профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к  кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка  кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов  с кадровыми агентствами		Отбор менеджеров и специалистов под  проекты
Динамического роста     (стадия  интенсивного роста	Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности  реализации венчурных проектов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев ¾ формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.		Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики  фирмы в документах  и правилах. Набор персонала под  конкретные виды работ. Адаптация  персонала
Прибыльности      (стадия  стабилизации)   Ликвидационная      (стадия  кризиса)	Разработка новых форм организации  труда под новые технологии Не рассматривается	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли  организацией. Анализ и рационализация рабочих мест Создание нормативных  документов по кадровому аспекту  ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству		Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных  менеджеров (управляющих) Оценка персонала с  целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и  трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
2.   Закрытая кадровая политика
Предпринимательская (стадия формирования)	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата  стипендий, стажировка на предприятии		Привлечение друзей, родственников и  знакомых
Динамического роста (стадия интенсивного роста)	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный ¾ Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет		Набор сотрудников с высоким потенциалом  и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности (стадия стабилизации)	Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого  персонала. Разработка социальных программ		Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию  деятельности организации. Использование  ресурсов «внутреннего найма» ¾ совмещение
Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки   Разработка программ частичной  занятости по основному направлению  с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме		Поиск рабочих мест для перемещаемого  персонала. Увольнение в первую очередь  новых сотрудников Культивирование  «философии фирмы». Включение персонала  в обсуждение перспектив развития организации  и разработку проектов преодоления  кризиса

 

 

Глава 3. Условия разработки кадровой политики.

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы  двух типов: внешние по отношению  к организации и внутренние.

Факторы внешней среды.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь  на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики.  

Наиболее    значимыми    представляются    следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

• степень  требуемых физических и психических  усилий;

• степень  вредности работы для здоровья;

• месторасположение  рабочих мест;

• продолжительность  и структурированность работы;

• взаимодействие с другими людьми во время работы;

• степень  свободы при решении задач;

• понимание  и принятие цели организации.

 Как  правило, наличие даже небольшого  числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта  каждого сотрудника;

• обеспечение  конструктивного взаимодействия членов группы;

• получение  адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

Цель  кадровой политики — обеспечение  оптимального баланса процессов  обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями  самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка  труда.

С точки  зрения уровня осознанности правил и  норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации  может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

В зависимости  от факторов внешней среды, а также  особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

 В  ходе разработки общих принципов  формирования кадровой политики  важно согласовать между собой  организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.

К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.

Для построения адекватной кадровой политики важно  исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления  кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина: Управление персоналом – Учебник для вузов – 2 – е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.

2. И. А. Коноплева, П. И. Сидоров, В. И. Стародубов: Управление персоналом организации – Учебник для вузов. М.: Гэотар- Медиа, 2006.

3. И. К.  Макарова: Управление персоналом  – Учебник. М.: 2004.