Мотивационные системы управления персоналом

 

2.1.2 Процессуальные теории  мотивации

 

В процессуальных теориях мотивации анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

 

1 Теория ожиданий, базирующая  на положении о том, что наличие  потребности не является единственным  условием мотивации человека  для достижения цели. Она подчеркивает  важность трех взаимосвязей: затраты  труда - результаты; результаты - вознаграждение  и валентность (удовлетворенность  вознаграждением). Человек должен  также надеяться на то, что  выбранный им тип поведения  ведет к удовлетворению или  приобретению какого либо блага, которое ему необходимо. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: усилия, исполнение, результат. При этом усилия рассматриваются как результат мотивации, исполнение - как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

 

2 Теория справедливости, по которой считается:

 

- люди оценивают свои  взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю);

 

- неэквивалентность вклада  и отдачи является источником  дискомфорта (вины и обиды);

 

- люди, не удовлетворенные  своими отношениями, стремятся восстановить  справедливость.

 

3 Модель Портера-Лоулера - это комплексная модель, пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а также осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

 

2.2 Определение мотивационного  механизма предприятия

 

Мотивационный механизм предприятия - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики [5; 167с.].

 

Он должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне.

 

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач (Приложение 1):

 

1 Необходимость выявления  факторов, определяющих структуру  мотивационного механизма.

 

2 Конкретизация их сущности  в условиях определенной социальной  среды, воздействие на мотивацию  факторов внутренней и внешней  среды.

 

3 Определение возможности  их самопроизвольного или намеренного  изменения в соответствии с  условиями развития производственной  системы.

 

4 Выбор соответствующих  методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

 

5 Выбор соответствующего  комплекса инструментов воздействия  на трудовое поведение персонала.

 

6 Выработка принципиальных  функций данного комплекса.

 

2.3 Система мотивации персонала

 

Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека).

 

Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами.

 

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

 

- занятость всех работников  трудом;

 

- предоставление равных  возможностей для профессионального  и служебного роста;

 

- согласованность уровня  оплаты с результатами труда;

 

- создание условий безопасности  труда;

 

- поддержание в коллективе  благоприятного психологического  климата.

 

3 Формирование мотивационной  системы управления персоналом  на предприятии

 

3.1 Понятие о внутреннем  и внешнем вознаграждении

 

Мотивация подразумевает применение вознаграждения для побуждения людей к эффективной деятельности. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а поэтому, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа). Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников.

 

Этапы разработки и оптимизации системы вознаграждения

 

1 Диагностика трудовой  мотивации, ценностных ориентаций  и удовлетворенности трудом персонала  организации.

 

2 Разработка основных  принципов компенсационной политики  организации.

 

3 Определение содержания  и структуры компенсационного  пакета:

 

- разработка базовой заработной  платы на основе внутрифирменной  ценности должностей и рабочих  мест;

 

- разработка переменной  части денежного вознаграждения (премий) для усиления влияния  вознаграждения на производительность  труда;

 

- разработка социальной  политики, системы социальных льгот.

 

4 Разработка внутренних  нормативных документов, регулирующих  систему вознаграждения.

 

5 Обучение сотрудников  кадровой службы технологиям  внедрения и оптимизации компенсационного  пакета.

 

6 Мониторинг, аудит и контроль  системы вознаграждения.

 

3.2 Модели трудовой активности  работника

 

Выделяют следующие модели трудовой активности работника:

 

1 Пассивно-адаптивная модель  активности, характеризующаяся низким  уровнем развития трудовой активности, выжидательно-пассивным поведением работника, использующего свои способности бессистемно. Труд для работника не является внутренней потребностью, участие в нем диктуется внешними обстоятельствами.

 

2 Латентная (скрытая) - в ней  зафиксирована позитивная мотивация  труда, осознание индивидом его  значимости. Хотя она не проявляется  в высоком качестве деятельности.

 

3 Инструментальная - отсутствие  высоких мотивов участия в  труде, однако сильны мотивы материальной  заинтересованности, которые позволяют  обеспечить высокую результативность  деятельности.

 

4 Самодеятельная - высокая  ориентация на содержание труда  как результата выбора профессии  и развития способности к данному  виду трудовой деятельности, творчеству.

 

3.3 Мотивирующие факторы  организации труда персонала

 

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

 

В настоящее время особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, в том числе:

 

- признавать ценность  работника для организации, предоставлять  ему творческую свободу;

 

- применять программы  обогащения труда;

 

- использовать скользящий  график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на  рабочем месте, так и дома;

 

- устанавливать работникам  скидки на продукцию, выпускаемую  компанией, в которой они работают;

 

- предоставлять средства  для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку  жилья, садового участка, автомобиля.

 

А теперь необходимо сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней:

 

1 На своём рабочем месте  каждый хочет показать, на что  он способен и что он значит  для других, поэтому необходимы  признание результатов деятельности  работника, предоставление возможности  принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

 

2 На рабочих местах  следует формулировать мировоззрение  единой команды: нельзя разрушать  возникающие неформальные группы, если они не наносят ущерба  целям организации.

 

3 Практически каждый имеет  собственную точку зрения на  то, как улучшить свою работу.

 

4 Работнику нужно предоставлять  максимально возможную степень  самоконтроля.

 

5 Большинство людей стремится  в процессе работы приобрести  новые знания. Поэтому так важно  обеспечивать подчиненным возможность  учиться, поощрять и развивать  их творческие способности.

 

6 Каждый человек стремится  к успеху. Успех - это реализованные  цели, для достижения которых  работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит  к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать  дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной  лестнице.

 

3.4 Психологические особенности  мотивации персонала

 

Для каждого вида работы существует своя оптимальная сила мотивации. Очень высокая мотивация ухудшает достижения, это объясняется увеличением эмоционального напряжения и волнения, которые приводят к снижению эффективности работы.

 

Мотивация достижения и внешняя стимуляция взаимосвязаны. У людей с сильным мотивом достижения создание дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, похвалы) только ухудшает достижения в решении задач. А у людей со слабым мотивом, наоборот, создание избыточной мотивации улучшает результаты.

 

Также мотивация зависит от временной близости к цели. Чем человек ближе в ней, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности, и не следует стимулировать его к деятельности, так как может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее, будет дополнительное стимулирование.

 

Важным мотивационным фактором является объяснение причин неудачи - атрибуция. Вознаграждение за способности, оценивание каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников, может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты сотрудника с его предыдущими успехами и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.

 

Немаловажную роль играет вид подкрепления на мотивацию. Если задание вызвало у человека интерес, при этом сопровождаемый внешним подкреплением (материальным, символическим - грамоты, призы, - или словесным вознаграждением), то после отмены материального подкрепления отмечается снижение интереса, а после отмены символического или словесного - незначительное.

 

Таблица 2 - Признаки высокой степени мотивации персонала

 

№ п/п

 

Отличительная черта

 

Признаки

 

А

 

1

 

1

 

Энергия

 

Общая энергетика человека, излучение бодрости, решимости, желание взяться за дело

 

2

 

Преданность делу

 

Профессиональная заинтересованность, желание дальнейшего совершенствования в данной области

 

3

 

Выносливость

 

Преодоление препятствий

 

4

 

Навыки

 

Они приобретаются в том направлении, а котором человек хотел бы двигаться и развиваться дальше

 

5

 

Целеустремленность

 

Умение ставить перед собой цели и добиваться их

 

6

 

Удовольствие

 

Удовлетворение, радость от работы, желание совершенствовать работу и самого себя

 

7

 

Ответственность

 

Желание брать на себя ответственность, чувство дога, обязательность

 

3.5 Способы улучшения мотивации  труда персонала

 

Способы улучшения мотивации труда объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

 

1 Материальное стимулирование.

 

2 Улучшение качества рабочей  силы.

 

3 Совершенствование организации  труда.

 

4 Вовлечение персонала  в процесс управления.

 

5 Неденежное стимулирование.

 

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

 

Мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.