Мотивация деятельности человека в организации

Теория справедливости. Основателем теории равенства (справедливости) является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой теории. Содержание равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит. Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка справедливости относительна. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус. Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации. Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства: при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответствует его способностям человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации. Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждение, но и получение сведений о том, считают ли работники таковыми это вознаграждение.

Теория Портера-Лоулера. Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера-Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин: затраченные усилия восприятие полученные результаты вознаграждение уровень удовлетворенности. Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут бать внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем. Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты. Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.

Концепция партисипативного управления.

Согласно этой концепции, мотивировать работника можно заинтересованностью в том, как его работа сказывается на деятельности всей организации, стремлением участвовать в протекающих в организации процессах. Если работник чувствует, что он нужен организации, что он востребован ею, что есть связь между его инициативой и вознаграждением, то отдача от такого работника будет больше.

В частности, работников можно:

• привлекать к самостоятельному принятию решений по организации своего труда (руководитель не берет на себя эти функции);
• привлекать к самостоятельному принятию решений в работе и постановке целей вместе с руководителем;
• предоставлять работникам право контроля за качеством и количеством произведенной продукции;
• привлекать работников к рационализаторской деятельности (кружки качества, целевые комитеты и т.д.);
• предоставлять работникам право формировать группы из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга.

При разработке системы мотивации работников очень важно знать их отношение к ценностям коллектива и к нормам поведения в данной организации.

Область 1 («преданный и дисциплинированный»): работник хорошо относится к организации труда, разделяет взгляды руководства, приемлет нормы поведения в организации.

Область 2 («оригинал»): работник разделяет взгляды руководства и ценности организации, но не приемлет нормы поведения в ней из-за своих особенных черт характера.

Область 3 («приспособленец»): работник не разделяет взгляды руководства, ценности организации, но выполняет все нормы установленного поведения в этой организации.

Область 4 («бунтарь»): работник не разделяет взгляды руководства, ценности организации и не приемлет нормы поведения в этой организации.

Опытный руководитель должен уметь распознавать зону, в которой находится его подчиненный, и строить в соответствии с этим свои отношения с ним.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Под трудовой мотивацией понимается то, что побуждает человека к труду и деятельности, придаёт деятельности направленность, ориентирующую его на достижение определённых целей. Трудовое мотивирование преследует цель создания условий для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте.

Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства; поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень смотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек, менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость, и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и легким.

Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.

Научные системы мотивации (системы Маслоу, Герцберга, Кэмбел, Грюнберг) и стимулирования труда (материальное и моральное) позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников оп их личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.

Предложенная система мотивации труда построенная на оценке работы (ранжирование и разработка матрицы баллов) достаточно хорошо демонстрирует индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей.

Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации труда заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависит как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово– хозяйственной деятельности всего предприятия.

Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской  Федерации. http://www.consultant.ru/popular/tkrf/

2. Блинов А.А. Мотивация персонала  корпоративных структур //Маркетинг. 2001-№1.-С-88-101.

3. Хартанович К.В., Краев В.Н. Основы  менеджмента: Учебное пособие. –  М.: Академический Проект; Трикста, 2006. – С. 272.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.–М.:Гардарики, 2003. -206с.

5. Карташова Л.В. Организационное  поведение: Учебное пособие.–М.: ИНФРА–М,2008.–157с.

6. С.А. Шапиро. Мотивация и стимулирование персонала– М.: Гросс Медиа, 2006. – 224 с.

7.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – 4-е изд. – М.: Дело, 2002. – С. 272

8. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие/под ред. проф. В.П. Пугачева. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.

9. Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации//Мотивация и оплата труда. 2007. - № 4. – С.276-286.

10. Соломанидина Т.О., Соломанидин  В.Г. Мотивация трудовой деятельности  персонала. – М.: «Журнал «Управление  персоналом», 2005. – 278 с.

11. Теория управления: Учебник /Под общ. ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П.-М.:Изд-во:РАГС,2003.–523с.

12.Тихонова О.Б. Мотивация как  функция управления/Сборник научных  трудов- СевКавГТУ. Серия «Экономика» .2007.№5.–153с.

13. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем».Издательство ЭКМОС, 1999. – 256 с.

14. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация  трудовой деятельности. Учебное  пособие. М.: ООО «Вершина». 2003. – 224 с.

15. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. Теория управления: учебник - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. — 608 с.

16. Пригожин А.Н. Методы развития  организаций. –М.: МЦФЭР, 2003. –864 с.

17. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 622 с.

18. Основы менеджмента: современные  технологии. Учебно-методическое пособие / Под ред. проф. М.А. Чернышева. –  М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – 320 с.

19. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учебник / Л.С. Барютин и др.; под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004. – 518 с.

20. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 8-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2005. – 336 с.

21. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. –М.: Элит, 2004. - 437с.

22. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. –Спб.: Фирма, 2005. - 301с.

23.Егоршин  А.П. Управление персоналом. –Н.Новг.: Дело, 2003. - 720 с.

24. Розанова  В.А./ Психология управления/ М.:- ЗАО  «Бизнес- школа», 2003

25. Комаров  Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом, №1, 2002.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

 

Схема мотивационного процесса

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3

 Рис. 3. Пирамида потребностей Маслоу.