Мотивация персонала

Мотивация персонала 

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу  уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие  цели - личные и профессиональные - они  преследуют? Чем можно их заинтересовать?

Считается, что в основе поведения всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах. В психологии мотив - это то, что активизирует поведение, либо поддерживает и направляет его. Это определение мотива отличается от обыденного предствавления, согласно которому мотив аналогичен причинам, объясняющим, почему человек поступил так , а не иначе, и,как правило, скрытым, а не лежащим на поверхности.

Активация - вся совокупность факторов, влияющих на уровень возбуждения и тонус нервной системы.

Стимуляция - предъявление внешнего фактора с целью пробуждения, усиления и ускорения мыслительных, эмоциональных и поведенческих реакций.

Манипуляция - скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей.

Мотивация как  мотивационный менеджмент - система действий по активизации мотивов другого человека. Мотивация подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы. Мотивирование - это, в сущности, создание обогащенной стимулами и возможностями среды, в которой человек актуализирует свои мотивы.

Существует несколько  теорий мотивации.Теории, рассмотренные ниже, ни в коем случае не исчер-пывают полный перечень теорий мотивации, предложенных учеными-бихевиоралистами. Но эти теории оказали самое большое влияние на теорию организации.  

 

ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ

Возможно, наиболее влиятельная  из них - иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности 

1. Физиологические потребности (например в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Социальные потребности 

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной г pynne, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.

4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5. Потребность в самовыражении - в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.

Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии, причем система приоритетов устраняет конфликты между мотивами. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. По Маслоу, особое значение высшим потребностям человек придает лишь с годами, так что вряд ли потребность в самовыражении становится доминантной ранее, чем в среднем возрасте. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней.

Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как  организующую концепцию, а не объясняющую  модель. Некоторая внутренняя притягательность, а в известном смыс-ле, и ее расплывчатость способствовали широкому признанию:

этой теории. Но основные положения схемы Маслоу остаются недоказанными. Тем не менее эти положения служат основой для многих выводов современной теории организации.  

 

ПОТРЕБНОСТИ ВО ВЛАСТИ, УСПЕХЕ (ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ) И АФФИЛИАЦИИ (Д. МАККЛЕЛАНД)

Другой теорией мотивации, оказавшей влияние на ученых, занятых  исследованием организаций, является теория, выдвинутая Дэвидом Макклеландом. Макклеланд начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. Макклеланд выделяет три категории человеческих мотивов:

1) потребность в аффилиации (стремление к принадлежности);

2) потребность во власти;

3) потребность в успехе  или достижении целей. 

Потребность в достижении целей может быть связана с  несколькими потребностями в  иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.

Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти (т. е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на других) и что высокая потребность в до-стижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в аффилиации (т. е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Некоторые считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и должна рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда [Д. Литвин и Р. Стрингер].

Хотя работа Макклеланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью ко-торого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе и слишком упрощенную классификацию мотивов.

ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ГЕРЦБЕРГА 

Еще одна популярная теория мотивации, оказавшая, в частности, значительное влияние на концепцию  «развития организации», - это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга.

Модель явилась результатом  серии интервью с 200 инженерами и  бухгалтерами, которых попросили  подробно описать события, заставившие  их чувствовать полное удовлетворение или неудовлетворение от работы. Положительные  эмоции, вызванные работой, связывались  с выполнением определенных заданий (фактор содержания работы), а не с  такими внешними факторами, как условия  труда. С другой стороны, плохие условия  труда вызывали у людей неудовлетворенность  работой. Иными словами, положительные  эмоции связывались с факторами, относящимися к содержанию работы, а отрицательные - с факторами  «контекста». На основании этого  исследования Герцберг и его последователи утверждают, что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста.

Чтобы оградить своих подчиненных  от страданий или неудовлетворенности, руководитель должен создать благоприятные  условия труда. «Подходящий» руководитель, условия труда, статус, жалованье, межличностные отношения и прочность положения являются, по Герцбергу, «гигиеническими» факторами в том смысле, что они помогают предотвратить не-удовлетворенность работой. Отсутствие «гигиенических» факторов может, таким образом, приводить к неудовлетворенности работника, но само по себе их наличие еще не обеспечивает удовлетворение от работы. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе.

Факторы, определяющие содержание работы, - выполнение задания, признание  успеха, рост ответственности и возможность  профессионального роста - обозначаются термином «мотиваторы». Наличие их ведет к высокой степени удовлетворенности, но их отсутствие не обязательно ведет к неудовлетворенности. Следует отметить, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой не составляют единого континуума; существует два различных континуума - удовлетворенности работой и неудовлетворенности работой. Герцберг утверждает, что администрации стоит перенести свое внимание на потребность служащих в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворенность.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ (ЭКСПЕКТАЦИЙ)

Многие ученые - бихевиоралисты объясняют производительность труда с помощью теории ожиданий, согласно которой именно ожидание вознаграждения активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определенную направленность (управляет поведением).

Подобно Курту Левину, В. Врум принимает термин «валентность», чтобы показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некоторому результату. Врум утверждает, что если работник А предпринимает действие X, то действие Х имеет некоторые результаты перво-го уровня. Так, если действие Х состоит в усердной работе, то результатом первого уровня может быть «высокая эффективность». По Вруму, человек рассматривает результаты первого уровня как средство для получения желательных результатов второго уровня (например продвижение по службе, заработок и т. д.). Как следствие, валентность, или желательность, результатов первого уровня является функцией суммы валентностей результатов второго уровня, умноженных на осознаваемую способность (или субъективную вероятность) результатов первого уровня привести к достижению результатов второго уровня. Чем меньше результаты первого уровня осознаются как ведущие по отношению к результатам второго уровня, тем меньше валентность, или желательность, результатов первого уровня. Это означает, что человек, по-видимому, будет меньше стремиться к таким результатам. Пусть V- валентность высокой эффективности работы. Тогда желаемыми результатами второго уровня являются вознаграждения, связанные с различными степенями эффективности.

Предположим, что ими будут:

Vm - валентность денег; Vp - валентность продвижения; Vg - валентность хорошего мнения администрации и поддержки с ее стороны; Vc - ва-лентность высокого положения среди коллег; Vs - валент-ность сохранения места.

Стремится ли работник к  высокой эффективности, зависит  от того, как высоко он ценит приведенные  выше факторы и каким образом  осознает связь между высокой  эффективностью труда и достижением  этих целей.

Пусть Ipm - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к получению денег; Ipp - осознавае-мая способность высокой эффективности труда приводить» продвижению по службе; Ipg - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению хорошего мнения администрации и поддержке с ее стороны; Ipc - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к достижению высокого положения среди коллег; Ips - осознаваемая способность высокой эффективности труда приводить к сохранению места.

На основании модели Врума, V есть функция суммы

( Vm Ipm + Vp Ipp + Vg Ipg + Vc Ipc + Vs Ips).

Чем больше эта сумма, тем  более вероятно, что человек будет  мотивирован на достижение высокой  эффективности труда.

Модель Врума предполагает, что служащий будет следовать рациональным критериям принятия решений. Но если он располагает двумя вариантами действий - одним с более высокой субъективной вероятностью достижения результата меньшей валентности и другим с меньшей вероятностью получения, но большей валентностью результата, - на каком из них он остановится? Будет ли он стремиться к максимизации результата или удовольствуется более гарантированным, но меньшим результатом? Это зависит от его отношения к риску.

Эта модель выявляет факт, о  котором часто забывают, - пока администрация  не показывает персоналу прямой связи  между желательным для нее  поведением служащих и их желаниями, служащие будут полагать, что их вознаграждение не изменится, как бы они ни работали.

Подход на основе теории ожиданий привлекает внимание также  к необходимости выявлять и использовать наиболее подходящие средства мотивации.  

 

ТЕОРИЯ Х И  ТЕОРИЯ У МАКГРЕГОРА

Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории X, а именно:

1. Средний человек от  природы ленив - он работает  как мож-но меньше.

2. Ему недостает честолюбия, он не любит ответственности,  предпочитает, чтобы им руководили.

3. Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации. 

4. Он от природы противится  переменам. 

5. Он доверчив, не слишком  сообразителен - легкая добыча  для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги).

Теория У придерживается следующего взгляда на человека:

1. Люди не являются  от природы пассивными и не  противодействуют целям организации.  Они стали такими в результате  работы в организации. 

2. Мотивация, возможность  развития, способность брать на  себя ответственность, готовность  направлять свое поведение на  достижение целей организации  - все это есть в людях, а  не вкладывается в них управлением.  Обязанность управления - помочь  людям осознать и развить в  себе эти человеческие качества.

3. Важная задача управления  состоит в том, чтобы создать  такие условия в организации  и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать  своих собственных целей наилучшим  образом лишь при условии направления  своих усилий на достижение  целей организации. 

Если администрация разделяет  взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

Теория Х и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории X; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.

Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. Как практика управления, так и поведение людей могут ме-няться и влиять друг на друга. Душевная болезнь может вы-зывать телесную болезнь, но и болезнь тела, в свою очередь, может вызывать душевную болезнь.  

  

  

 

Мотивирующие  факторы, принципы

воздействия на мотивацию  людей  

 

Получение нового места работы, а также изменение  привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в  нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности  почувствовать себя необходимым, самостоятельным  работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей  работе.

При этом даже просто с экономической  точки зрения люди являются чрезвычайно  дорогим ресурсом, а следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель также обязан понимать, что существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: