Мотивация персонала

Мотивация – функция  управления, направленная на поиск  и выбор средств, побуждающих  отдельного человека или группу людей  выполнять определенную работу в  данной организации для достижения поставленных целей.

Менеджер должен всегда помнить, что  даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура не имеют смысла, если кто-то не выполняет запланированную работу. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными полномочиями,  сообразуясь с планом. Мотивация, то есть создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того, чтобы мотивировать работников эффективно, менеджеру следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить сотруднику способ удовлетворения этих потребностей. Мотивация необходима менеджеру для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ. Существует стойкое заблуждение, что деньги побуждают человека трудиться усерднее. Однако истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, но они чрезвычайно сложны. Поэтому в менеджменте весьма важным является овладение специальными приемами и методами стимулирования трудовой активности людей. [1, 241

    С понятием мотивации  тесно связано понятие потребностей. Потребность – объективное состояние  нужды в чем- либо, нужды чего-либо. Потребности в первом приближении  бывают низшие и высшие. На  основании возникших потребностей, под влиянием личностных особенностей социального окружения сложившейся ситуации формируются в те или иные мотивы, эти мотивы вызывают соответствующую активность.

ПОТРЕБНОСТЬ- МОТИВ- ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ (цели действия)

Классификации мотивационной сферы  выделяют внешние и внутренние мотивы:

- внешняя мотивация имеет воздействие  на человека извне .

- внутренние мотивы – внутриличностные  образования и  изменения (возникновение  интереса, побуждение к саморазвитию  и самосовершенствованию)

В работе с персоналом в организации  распространены внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения – разные виды выплат, льгот, материальные стимулирования, продвижения по службе. Внутренние вознаграждения- гордость за членство в организации, развитие творческих способностей, поощрение, взаимопомощь и поддержка. [2, 168]

 Мотивация – ключевой момент  в управлении. Мотивация процесс  непрерывный, мотивируя сотрудника,  менеджер выполняет свою главную  функцию. Руководитель обязан  знать, что существуют разные  способы мотивации. Обратимся к теории мотивации Абрахама Маслоу. В основе его теории лежит тезис о том, что мотивы образуют пять групп в зависимости от пяти базисных потребностей. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной и сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

5 ступень - физиологические потребности, витальные.(заработать на еду, одежду)

4 ступень - потребность в безопасности и стабильности.

3 ступень- потребность в принадлежности к социальной группе, потребность в общении, в обществе

2 ступень – потребность в уважении и признании, потребность в позитивной оценке обществом его индивидуальности

1 ступень - потребности самореализации, самовыражения. Потребность сделать  то, что «только он» сможет  сделать. [2,171]

Для каждой ступени пирамиды Маслоу можно подобрать практические рекомендации по мотивации сотрудника, находящегося на определенной ступени. 5 ступень- сотруднику необходима работа просто для добывания денег на еду и одежду.

4 ступень - здесь сотрудника  можно мотивировать, допустим, пенсионным  фондом, «белой» зарплатой, медицинской  страховкой.

3 ступень – руководителю можно мотивировать сотрудника тем, что быть с ним доброжелательным, чаще улыбаться, человек будет бояться потерять хороший коллектив. 2 ступень – мотивация похвала, комплимент, улыбка. 1 ступень - дать человеку специальное задание, провести проект, такое задание, чтобы ему было интересно.

В менеджменте широко используется метод «кнута и пряника», т.е. комбинация методов поощрения  и наказания. Эта система должна совершенствоваться всегда в организации. Не всегда сотрудники хотят именно материального поощрения. Надо выяснить, что им интересно, что может послужить им вознаграждением, что может сделать им приятно. Некоторых работников можно успешно стимулировать с помощью четких и достижимых целей. Так, менеджеры имеют большие шансы добиться успеха, если они точно знают, из чего складывается этот успех; то же самое верно и для отдельных работников. Секрет использования постановки целей в качестве средства мотивации заключается в том, что работникам "позволяют" участвовать в определении их собственных задач. 

Если цели навязываются сверху, все  преимущества этого подхода, а именно "включения в игру" человеческих потребностей высших уровней, будут  утрачены, и работники будут чувствовать, что кто-то манипулирует ими. Более того, очень важно, чтобы в эту систему была "встроена" обратная связь: тогда люди будут знать, достигают ли они в действительности своих целей.

Идея, лежащая в основе модификации  поведения, очень проста: следует  поощрять желательные действия и  не поощрять нежелательные. Исследования показали, что похвала и признание гораздо более важны для получения желаемого результата, нежели неодобрение (выражается ли оно в форме насмешки, сарказма или выговора). 
Специалисты по управлению дают менеджерам, которые хотят использовать принцип поощрения, следующие рекомендации: 
1. Поощряйте продуманные, а не опрометчивые решения. 
2. Поощряйте умение брать на себя риск, а не избегать его. 
3. Поощряйте творческий подход, а не бездумное подчинение. 
4. Поощряйте решительные действия, а не бездеятельную созерцательность. 
5. Поощряйте толковую, а не напряженную работу. 
6. Поощряйте упрощение, а не излишнее усложнение. 
7. Поощряйте спокойных, продуктивно работающих сотрудников, а не "авральщиков" (людей, которые сами создают кризисные ситуации). 
8. Поощряйте качественное, а не быстрое выполнение работы. 
9. Поощряйте лояльность по отношению к компании. 
Многие компании используют различные формы поощрений, чтобы отметить хороших работников. Это подарки, поездки и другие виды признания.

В сегодняшней быстро меняющейся экономике работникам некоторых  отраслей угрожает потеря основного  источника "безопасности" - работы, позволяющей им кормить семью. Люди, которые боятся утратить работу, бывают очень слабо заинтересованы в  том, чтобы выполнять ее даже на своем обычном уровне. Они также могут чаще сталкиваться с различными семейными проблемами, страдать алкоголизмом, психическими расстройствами и испытывать другие личные затруднения, которые, безусловно, влияют на их работу. 
Для решения проблем, связанных с сокращениями и увольнениями работников, существует множество разнообразных способов. Один из них - предоставление служащим возможности пройти курс обучения новым специальностям за счет компании. Промышленные рабочие могут научиться управлять роботами и другим автоматическим оборудованием; менеджеры сферы обслуживания - стать продавцами. Хотя многие люди полагают, что приспособиться к изменениям очень трудно, большинство из них ценит возможность снова стать полезными - своей компании или экономике в целом. После периода снижения производительности труда, вполне естественного при получении новой профессии, они вскоре опять обретают стимулы работать в полную силу. 
Если большое количество служащих в одном отделе или на рабочих местах определенного типа испытывают проблемы, связанные с мотивацией, есть вероятность, что причина кроется в самой работе. В этом случае лучшее средство повысить отдачу - найти способ изменения структуры работы, а не поведения служащих. А это обычно означает, что следует смягчить авторитарный стиль руководства, чтобы дать работникам возможность почувствовать себя частью "команды".  
Один из способов достичь этой цели - ПОЗВОЛЯЯ работникам и менеджерам высказывать свои идеи, руководство высвобождает их творческую энергию, которая может быть плодотворной при совместной работе. Другие методы - такие, как расширение сферы деятельности работников и усовершенствование рабочих мест, внедрение гибкого графика, телекоммуникаций, сокращение рабочего времени и деление функциональной нагрузки, - тоже могут использоваться с успехом. Главное, чтобы введение альтернативных графиков работы и мероприятия по совершенствованию организации труда шли на пользу и компании в целом и работнику. [ 3 ]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рассмотрим способы мотивации персонала на примере одного магазина сети женской одежды. В магазине небольшой штат, всего несколько сотрудников, каждый из которых выполняет большой объем работы, поэтому каждый сотрудник очень важен и ценен. Продавец-консультант Арина работает в магазине более года, но зарекомендовала себя как отличный сотрудник, ежемесячно выполняя, а порою даже перевыполняя поставленный индивидуальный план. Зарплата Арины это не только фиксированный оклад, но и немаленький процент от выручки. Арина очень хорошо справляется не только со своими прямыми обязанностями, но и проявляет себя при выполнении других поручений, очень ответственно и добросовестно подходя к выполнению поставленных задач. Ее хорошая работа не раз была отмечена покупателями, и руководство магазина тоже была довольно ее работой. Арина ранее уже проявляла инициативу и лично интересовалась у управляющего возможностью ее карьерного роста. В магазине открылась вакансия второго товароведа, и управляющий предложил Арине попробовать себя в новой должности, но эта идея не была одобрена супервайзером магазина, она считает, что Арина хороший продавец, и что она должна продолжать работать на своей позиции и дальше. Возможно, зарплата Арины на позиции продавца и превышала зарплату товароведа, но Арине было важно продолжать дальше развиваться, попробовать себя на другой должности. После отказа она решила уволиться, и компания, в частности магазин потерял хорошего сотрудника. Арина прошла ступени 1-3 Маслоу, и хочет пройти на другой уровень. В этой ситуации, я бы посоветовала руководителю обратить внимание на своих сотрудников, дав им возможность удовлетворять свои потребности. Можно было предложить Арине поучаствовать в тренингах по продажам, заинтересовать ее повышением уровня своих продаж. Но в лучшем варианте, я считаю, что руководитель должен давать своим сотрудникам возможность развиваться в компании, продвигать их по служебной лестнице.

Управляющая Елена давно предлагала супервайзеру произвести в магазине некоторые изменения по расположению оборудования, аргументируя это большим спросом на определенный товар, и меньшим на другой, подкрепляя свои доводы фактами, отчетами, анализом. Но, директор имела свое мнение и не соглашалась, и изменения не произошли. Я считаю, что руководитель должен слушать и слышать своих подчиненных, давать им возможность высказать свои идеи, высвобождая их творческую энергию, которая может быть полезной при совместной работе. То, что руководитель выслушал и принял твой предложения и будет мотивацией для дальнейшей твоей работы, для дальнейшего развития. Это позволит всем сотрудникам магазина быть вовлеченными в общий процесс для улучшения качества обслуживания, для увеличения продаж, что несомненно объединит коллектив.

В одном из  магазинов освобождается  место управляющего в связи с  его увольнением. На это место претендует девушка Катя, профессиональный сотрудник, с большим опытом работы в этой сфере, Катерина работает в должности зам.управляющего магазина, но супервайзер решает поставить на это место другого человека, свою знакомую, которая в сфере продаж никак себя не проявила, и не имеет лидерских качеств и опыта работы. Естественно, Катя чувствует себя ненужной фирме, ведь ее заслуги никак не поощряются, у нее появляется ощущение, что, возможно, ее профессиональные качества не так уж и хороши. В такой ситуации, способом мотивации может послужить предложение Кате поучаствовать в тренингах, отправить Катю в командировку, дополнительно материально это оплачивая, дать почувствовать себя нужной фирме, возможно, объявить ей благодарность, как хорошему сотруднику, расширить круг ее полномочий, вверив ей новые обязанности, провести развивающее интервью, с целью выявления ее неоспоримых достоинств, тактично указать места, где надо доработать.

В любом случае, способов мотиваций  персонала существует  великое множество. Все они индивидуальны и требуют от руководителя личного подхода к каждому сотруднику.