Мотивация сотрудников: система грейдирования

го вклада. Таким же методом осуществлялось

премирование. Выплата премии независимо от

итогов труда и даже незначительный отрыв

премии от достигнутых результатов искажает

их сущность, превращает в механическую до-

бавку к основной заработной плате.

 

3. Социальное поощрение  трудовой деятель-

ности управленческих работников, как и других

 

 

категорий работников, осуществлялось пре-

имущественно без учета результатов индивиду-

ального труда, так как социальными благами

коллективного труда пользовались как работ-

ники, достигшие высоких показателей в работе,

так и работники, не проявляющие особого ин-

тереса к трудовой деятельности.

 

4. Превалирующая роль  морального поощ-

рения над материальным. В этом плане опыт,

накопленный в России в части морального по-

ощрения лучших работников, заслуживает не

только одобрения, но и широкого распростра-

нения на предприятиях других стран [6, с. 60].

 

На основе вышеизложенного могут быть да-

ны следующие рекомендации по вопросам мо-

тивации персонала для российских руководи-

телей:

 

– на предприятиях с низким уровнем зарпла-

ты эффективны материальные стимулы: пре-

мии, социальные гарантии и т. д., а мотиваци-

онные факторы средне- и высокооплачиваемых

работников могут быть разнообразнее и вклю-

чают в себя внутренние стимулы. Важнейшие

из них – профессиональный рост, самосовер-

шенствование, возможность удовлетворения

потребностей высшего уровня [6, с. 61];

 

– также возможно использование заработной

платы как нематериального мотиватора. Значе-

ние стимулирующего механизма заработной

платы обусловлено не только рабочей долей

заработной платы в общем доходе работника.

Традиционно в сознании работника заработная

плата психологически ассоциируется с призна-

нием его авторитета в организации, косвенно

выражает его социальный статус. Через зара-

ботную плату работник косвенно оценивает

себя, свои успехи в работе сравнительно с дру-

гими. В этом случае деньги становятся как бы

материальным символом успеха, результата. С

этой точки зрения деньги можно рассматривать

и как нематериальный мотиватор;

 

– применение новых западных систем опла-

ты труда, в частности применение системы

грейдинга, в настоящее время может быть

успешно перенесено на российскую почву с

учетом дифференцированного подхода к спе-

цифике конкретных организаций;

 

– необходимо учитывать тот факт, что боль-

шинство нововведений наталкивается на недо-

вольство со стороны тех, на кого они распро-

страняются. Когда речь идет о пересмотре

условий оплаты, риск всегда увеличивается.

При внедрении систем оплаты труда с «плава-

ющим» окладом риск потерять хорошего со-

трудника велик, потому что он сам будет чув-

ствовать себя ущемленным из-за негарантиро-

ванной зарплаты;

 

– формирование российского менеджмента

должно учитывать основную тенденцию разви-

тия российского менталитета в сторону разви-

вающегося индивидуализма, все больше ориен-

тируясь на личность, осуществление индивиду-

ального контроля, учет индивидуального вклада

и оплату согласно ему. Это означает, что на

предприятиях все большее значение должно

приобретать повышение по службе, основанное

не на знакомстве и семейных связях, а исклю-

чительно на личных способностях каждого ин-

дивида. При формировании системы управле-

ния надо в первую очередь учитывать лидер-

ские и деловые качества индивида;

 

– при этом работников с коллективист-

ской психологией целесообразно использо-

вать на участках, где применяются специфи-

ческие, адекватные им методы управления, с

акцентом на коллективный труд, коллектив-

ную ответственность и контроль, использо-

вание бригадной формы организации труда и

его оплаты и т.д. Рекомендуемый стиль

управления – наставничество – подразумева-

ет, что усилия руководителя в равной и в вы-

сокой степени ориентированы и на задачу, и

на отношения (поддержку). В системе моти-

вации рекомендуется соблюдать баланс по-

ощрения (за личные результаты, высокую

ответственность и эффективность) и наказа-

ния (за отклонение от норм и правил);

 

– при таком подходе необходимо осуществ-

лять и целенаправленное обучение управляю-

щих. Современный российский менеджер дол-

жен уметь на практике осуществлять эффектив-

ное мотивирование персонала организации, ба-

зируясь на индивидуальном дифференцирован-

ном подходе к каждому сотруднику и тщатель-

ном анализе и изучении теоретических основ

мотивации и применяемых в настоящее время

систем стимулирования. Он должен учитывать

высокие темпы морального старения и постоян-

ные перемены, которые вынуждают руководи-

телей быть постоянно готовыми к проведению

технических и организационных реформ, а так

же, к изменению стиля руководства и методики

мотивации персонала.

 

Основные положения, выводы и результа-

ты проведенного анализа могут найти прак-

тическое применение в качестве составной

части системы мотивации в современных

российских организациях различных форм

собственности.