Необходимость корпоративного внедрения тайм-менеджмента

Введение.

Большинство современных руководителей постоянно ощущают жесткое давление времени. Управляете ли вы подразделением крупной корпорации или компанией среднего бизнеса, на вас и ваших подчиненных влияет временной фактор. Клиенты, руководство, деловые партнеры, рынок — все ждут от вас скорости, организованности, пунктуальности.

Время — один из трех параметров, по которым можно конкурировать. Другие два —деньги и качество. Но в XXI веке качество должно быть высоким по определению, а конкуренция по цене приводит к ценовым войнам, превращающим рынок в выжженную пустыню.

Остается конкуренция по параметру времени. Насколько быстро подчиненные отвечают на запросы клиентов? Насколько оперативно готовятся документы? Сколько новых проектов одновременно могут реализовать сотрудники? Все это — элементы конкуренции по времени.

Множество управленческих дисциплин и технологий помогают руководителю предприятия стать более динамичным, все успевать, укладываться в максимально сжатые сроки.

Проектный менеджмент, менеджмент качества, различные корпоративные информационные системы — все это, помимо снижения финансовых издержек, помогает снижать издержки временные.

Корпоративный тайм-менеджмент — одна из таких технологий, оформившаяся в отдельную дисциплину в рамках общего менеджмента благодаря разработкам Тайм-менеджерского сообщества Improvement.ru и кафедры тайм-менеджмента Московской финансово-промышленной академии. Они определим эту технологию так:

Корпоративный тайм-менеджмент — дисциплина в рамках общего менеджмента, позволяющая сделать персональный тайм-менеджмент сотрудников инструментом повышения корпоративной эффективности.

 

1. Необходимость  корпоративного внедрения тайм-менеджмента

«Задача менеджмента в XXI веке — научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда». П. Друкер

Тайм-менеджмент в классическом понимании этого слова включает в себя всю совокупность технологий планирования, которые применяются сотрудником организации самостоятельно для повышения эффективности использования рабочего времени. При этом применение тайм-менеджмента не является обязательным. В последние годы все большее количество организаций осознают потребность в централизованном корпоративном внедрении технологий тайм-менеджмента.

Потребность в корпоративном внедрении тайм-менеджмента обусловлена следующими факторами:

1. Растущие темпы изменений  экономической среды требуют  передачи сотрудникам организации  больших полномочий, оперативного  принятия ими самостоятельных  решений и самостоятельной организации  и планирования своей работы.

2. Возрастает удельный  вес нематериальных активов в  стоимости организации; эффективность  работы ключевых топ-менеджеров и специалистов становится основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.

3. Для организаций становятся  нормой, а не редким исключением, постоянные существенные изменения  деятельности — разработка новых  продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов  и систем управления. Для топ-менеджеров и специалистов организации, соответственно, становится нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.

2. Предпосылки  и определение корпоративного тайм-менеджмента

Тайм-менеджмент первоначально сложился как практическая дисциплина, развиваемая в большей степени консультантами по управлению, нежели учеными. Ряд отечественных и западных специалистов по управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая их менеджерам-практикам в форме книг и учебных курсов. Как правило, применение либо неприменение технологий тайм-менеджмента оставлялось руководством организации на собственное усмотрение сотрудника. Поэтому в научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента, например, Ф. У. Тейлор, впервые поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд. В 20-е годы XX в. директор Центрального Института Труда А. К. Гастев механистическому подходу в таком внедрении «сверху» противопоставил идею «организационно-трудовой бациллы», побуждающей сотрудника организации самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель Лиги «Время» П. М. Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время, стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов организации и сотрудника.

Наконец, классик западной теории менеджмента П. Друкер, обратив внимание на сложность управления творческим и управленческим трудом «сверху» без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI в.

Таким образом, в истории вопроса об управлении временем сотрудника организации можно выделить две основные ветви исследований: классический тайм-менеджмент и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие вопросы персональной организации труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в корпоративный менеджмент.

Корпоративный тайм-менеджмент — совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией.

Таким образом, если корпоративный менеджмент — путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию

времени сотрудника, то личный тайм-менеджмент — путь «снизу вверх», от персональной эффективности сотрудников к повышению эффективности подразделения или организации.

3. Тайм-менеджмент  в программе корпоративного университета

Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред- и пост-тренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.

Рассказывает Наталья Беккер, менеджер корпоративного университета компании «Вимм-Билль-Данн»:

«Формируя программу корпоративного университета, в первой ступени обучения мы выделили четыре ключевых навыка, необходимых нашим менеджерам: управленческое мастерство, переговоры, презентации и тайм-менеджмент. Участие в программе обучения является не просто добровольным, но и в определенном смысле привилегией.

Сотрудник компании должен обосновать необходимость своего участия в программе. Это существенно повышает мотивацию на обучение».

Обучение тайм-менеджменту в курсе корпоративного университета проходит по следующей схеме:

1) участники тренинга  заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень  их ТМ-компетенции и сделать  обучение более индивидуализированным;

2) проводится двухдневный  тренинг по программе «Тайм-менеджмент: гибкие методы», адаптированной  к специфике деятельности компании. В Москве тренинг проводят  специалисты компании «Организация  Времени»; в регионах — прошедшие  специальный курс подготовки  корпоративные тренеры;

3) в ходе тренинга участники  начинают работу с авторским  пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным «самоучителем  по тайм-менеджменту». В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. Участник после тренинга не оставлен «один на один» с тайм менеджментом, у него есть четкий алгоритм действий;

4) через месяц после  тренинга проводится 4-часовой пост-тренинг.

На нем анализируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента. В частности, все участники, полностью прошедшие «Учебный органайзер», получают приз — книгу «Тайм-драйв»;

5) через несколько месяцев  после курса участники пишут  эссе, отражающие изменения в  организации их работы.

Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, для того чтобы все изучаемые техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.

Вот что написал в эссе по итогам курса начальник отдела Тимашевского молочного комбината Евгений Иванов:

Я был назначен на должность начальника отдела информационных технологий. В связи с этим значительно расширился круг обязанностей и полномочий, по сравнению с ранее выполняемой работой. Не все поставленные задачи удавалось решить в срок, приходилось значительно задерживаться на работе, а это приводило к конфликтам в семье.

После тренинга «Личная эффективность» первым делом начал регулярный хронометраж. В результате были выделены поглотители времени, была получена структура затрат времени, появились объективные данные, какие группы дел сколько времени потребляют. Также я создал в MS Excel свой органайзер, в котором расписал цели, стратегические, тактические и оперативные задачи на период текущего года, сделал двухмерный график рабочей недели, создал страничку регулярных дел. На каждого сотрудника отдела заведена своя страничка, в которую вносится задания сотруднику и отметка об исполнении. Этот файл очень помогает организовать мою работу и работу отдела. Большинство запланированных дел удается решить вовремя.

Значительно сдвинулись большие, «важные, но несрочные» задачи, например, наладить управление лицензиями на программное обеспечение на комбинате, что требовало целого комплекса мероприятий. Улучшилась способность видеть части больших задач, определять приоритетность их решения. В итоге большие, казавшиеся неподъемными задачи удается решить.

4. Диагностика  и аттестация ТМ-навыков

Следующий шаг после организации системы обучения тайм-менеджменту — диагностика тайм-менеджмента в подразделениях и аттестация ТМ-навыков сотрудников.

Диагностика проводится в форме анкетирования по нескольким ключевым критериям. Результатом является построение ТМ-профиля — простой диаграммы, которая отражает ситуацию в компании или подразделении по всем аспектам тайм-менеджмента (рис. 7.1).

Профиль строится на основе данных, полученных от анкетирования команды менеджеров по трем основным направлениям внедрения тайм-менеджмента в компании:

личный тайм-менеджмент — степень владения навыками тайм-менеджмента в среднем по данной группе менеджеров;

командный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия по горизонтали внутри команды;

корпоративный тайм-менеджмент — качество ТМ-взаимодействия менеджера со своими подчиненными.

Анализ построенного ТМ-профиля позволяет выявить проблемные ТМ-составляющие ежедневной деятельности каждого сотрудника, подразделения и организации в целом. Проведение повторного анкетирования (после завершения обучения) позволяет оценить его эффективность.

5.«Десять заповедей тайм-менеджмента»

1. Материализованность. Эффективный тайм-менеджмент начинается с материализации задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на внешних носителях (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте материализация помогает избежать «незаменимости от неорганизованности», легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в MS Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.

2. Измеримость. Необходимость количественного  измерения показателей в общем  менеджменте — практически аксиома. То же самое верно в отношении  и личного, и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило, показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать».

В ходе корпоративного проекта в группе компаний «MC-Bauchemie-Russia», входящей в тройку лидеров российского рынка строительных смесей, руководитель одного из департаментов искал способ «замотивировать» подчиненных на самостоятельное внедрение тайм-менеджмента, преодолеть естественное недоверие к новой технологии. Сработал простой прием. На видном месте был повешен лист бумаги, на котором в ходе рабочего дня отмечались основные задачи, решенные за день. В конце дня красным отмечались «авральные» задачи, которых нередко бывало более 50%. Этот простой измеритель позволил наглядно продемонстрировать сотрудникам важность планово-предупредительных работ, время на которые до того выделялось с трудом. Более того, сотрудники сами составили график планово-предупредительных работ и сами распределили между собой обязанности по его выполнению. Благодаря простому измерителю люди поняли: выгоднее сегодня вложить час в предотвращение пожара, чем завтра потратить неделю героических усилий на его тушение.