Новые аспекты управления смешанным холдингом

Новые аспекты управления смешанным холдингом

 

Актуальность

Смешанный холдинг (публично обозначаемый как финансово-промышленная группа) сегодня является наиболее распространенной в России и других постсоветских  странах формой управления промышленными  и финансовыми активами, прежде всего  в базовых отраслях экономики. Это  обусловлено, во-первых, ситуацией переходного  периода, в рамках которой складывались основные финансово-промышленные объединения  и, во-вторых, спецификой инфраструктуры бизнеса базовых отраслей, характерными чертами которых является ресурсоемкость и энергоемкость производства, потребность  в финансовых ресурсах и сравнительно большие объемы социальной ответственности.

 

В базовых отраслях экономики смешанным  холдингам принадлежит решающая роль, следовательно, их работа оказывает  непосредственное влияние и на основные макроэкономические показатели. Поэтому  повышение эффективности работы смешанных холдингов сегодня  является одной из наиболее актуальных задач в сфере теории и практики управления бизнесом. По нашему мнению, задача оптимизации работы подобного  рода бизнес-объединений может быть решена в первую очередь за счет управленческих решений.

 

Новизна

1.Оптимизация деятельности смешанного холдинга

2.Оптимизация структура смешанного холдинга

Цель

Повышения капитализации компании

Задачи

Оптимизация работы подобного рода бизнес-объединений 

Повышение эффективности работы смешанных  холдингов

 

СТРУКТУРА СМЕШАННОГО ХОЛДИНГА И ПРОБЛЕМЫ ЕЕ ОПТИМИЗАЦИИ

 

Смешанный холдинг, как следует  из определения, — межотраслевое  объединение. Следовательно, разнообразие присутствующих в нем отраслей может  привести к возникновению большого количества оперативных вопросов, решения  по которым должно принимать руководство, в частности правление холдинга как коллегиальный орган. Такая  ситуация, в свою очередь, может приводить  к снижению качества принимаемых  решений.

 

Кроме того, как было сказано выше, критерии оценки деятельности предприятий  в финансовых и отраслевых холдингах  разные, зачастую несопоставимые. При  объединении двух (или нескольких) подходов к оценке эффективности  в рамках смешанного холдинга данные противоречия могут отразиться как  на общей оценке эффективности бизнеса  в целом, так и на качестве оперативного управления активами.

 

Наконец, вследствие диверсифицированного характера отраслевой структуры  смешанного холдинга возможна ситуация нерационального распределения  финансовых, материальных и человеческих ресурсов между предприятиями, в  него входящими.

 

При этом задачами финансового холдинга становятся снижение стоимости финансирования предприятий (бизнес-активов) холдинга и оптимальное распределение  ресурсов между отраслевыми холдингами. В задачи отраслевого холдинга будет  входить организация оперативного взаимодействия предприятий, разработка, оптимизация и реализация инвестиционных предложений. Такая структура позволяет  устранить вышеописанные проблемы и в полной мере использовать возможности  смешанного холдинга для достижения основной цели — повышения капитализации  компании.

 

Оптимизация деятельности смешанного холдинга в первую очередь должна коснуться следующих направлений:

 

Слияние и поглощение. Изменение  капитализации, достигнутое в результате сделок по слиянию/поглощению, зависит  от качества проработки сделок. В то же время количество сделок для каждого  отраслевого холдинга в отдельности  обычно небольшое. Кроме того,  сделки для отраслевых холдингов проводятся нерегулярно. Следовательно, специалисты по проведению сделок по слиянию требуются для каждого отраслевого холдинга от случая к случаю. В то же время они являются достаточно дорогим ресурсом. Поэтому наиболее эффективным способом оптимизации этого вида деятельности в рамках смешанного холдинга является выделение специалистов по слиянию и поглощению в отдельную сервисную компанию, которая предоставляет свои услуги в организации подобных сделок  отраслевым холдингам.

 

Разработка стратегии. Общепринято, что капитализация отраслевого  холдинга зависит от качества стратегии. Разработка стратегии (так же, как  слияния и поглощения) для отраслевых холдингов проводится нерегулярно, а специалисты по разработкам  стратегии также являются дорогим  ресурсом. Таким образом, специалисты  по разработке стратегии должны быть выделены в отдельную сервисную  компанию точно так же, как специалисты  по слиянию и поглощению.

 

Привлечение внешних финансовых ресурсов. Потенциал каждого из отраслевых холдингов по привлечению внешних  финансовых ресурсов в отдельности  меньше потенциала всех отраслевых холдингов. Поэтому создание функции привлечения  финансовых ресурсов для каждого  отраслевого холдинга в отдельности, как правило, экономически нецелесообразно. Кроме того, потенциальные инвесторы  требуют от холдинга создания структуры  управления, которая обеспечивала бы достаточную прозрачность и качество принимаемых решений. Следовательно, наиболее эффективным путем оптимизации данного направления является делегирование функций по привлечению внешних ресурсов на уровень финансового холдинга, который выступает по отношению к отраслевым холдингам в виде венчурного фонда.

 

РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  ЕДИНИЦ В КОРПОРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ СМЕШАННЫМ ХОЛДИНГОМ

 

Таким образом, в результате оптимизации  структура смешанного холдинга имеет  следующий вид ( см. рисунок ). Причем каждая из структурных единиц имеет  свои, четко определенные функции  и играет свою роль в процессе управления смешанным холдингом.

 

Верхний уровень схемы представляют акционеры холдинга. В зависимости  от практики, сложившейся в компании, акционеры могут непосредственно  участвовать в управлении, отстраниться от управления, по мере диверсификации бизнеса делегируя полномочия по управлению менеджерам. Оптимальной, на наш взгляд, функцией акционеров в  рамках управленческого контура  является определение ими стратегических целей финансового холдинга.

 

На уровне совета директоров решаются уже более конкретные стратегические задачи: вхождение в новый бизнес, диверсификация нового бизнеса, сделки по слиянию и поглощению, контроль достижения стратегических целей, поставленных акционерами. Последнее время распространенной практикой стало привлечение  внешних, так называемых независимых, членов совета директоров. И это  дает возможность получить объективную  оценку, а следовательно, более  эффективное  развитие.

 

Исполнительную власть в смешанном  холдинге возглавляет президент. Он организует всю работу смешанного холдинга, в том числе финансовую часть, финансовое подразделение, организует работу сервисно-контролирующей компании.

 

Правление финансового холдинга осуществляет разработку стратегии финансового  холдинга и контроль за выполнением  стратегических планов. Разрабатывает предложения по финансированию инвестиционных предложений отраслевых холдингов и осуществляет контроль за их выполнением.

 

Правление отраслевого холдинга. Здесь  осуществляется разработка стратегии  отраслевого холдинга, инвестиционных предложений и контролируется их выполнение. Организуется оперативное  взаимодействие предприятий отраслевого  холдинга.

 

Наконец, подразделения по управлению активами и контролю за бизнесом. Их роль в корпоративном управлении смешанным холдингом прежде всего  состоит в оказании отраслевым холдингам  услуг по разработке стратегии и  принятию инвестиционных решений, по повышению  эффективности деятельности, приводящих к повышению капитализации отраслевых холдингов (организации  закупок, внедрению  инвестиционного процесса и т.п.), помощи в вопросах слияний и поглощений, оказании услуг акционерам по финансовому  контролю и аудиту деятельности отраслевых холдингов.