Общая характеристика стратегического управления строительства

МскУНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ  УПРАВЛЕНИЯ

 

 

КАФЕДРА

РЕФЕРАТ

 

 

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

НА ТЕМУ: ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬСТВА

 

 

 

 

Студент Золотова С.С.

Курс 5

Группа ________________

Преподаватель __________

 

 

 

 

г. Москва, 2013

Содержание

	Введение	3
1	Характеристика стратегического  управления строительства	3
1.1	Сущность стратегического  управления строительства	3
2	Анализ среды	11
2.1	Анализ внешней среды	11
2.2	Анализ внутренней среды	16
	Заключение	20
	Литература	21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные  с повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА  СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Сущность стратегического  управления

Термин «стратегическое  управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы  отражать отличие управления, осуществляемого  на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость  проведения такого различия была вызвана  в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, отвечающие вызову со стороны  окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в  совокупности позволяет организации  выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Отсутствие стратегического  управления зачастую приводит к поражению  в рыночной борьбе. Отсутствие такого управления проявляется прежде всего  в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют  свою деятельность, исходя из того, что  окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить  качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так  и в будущем. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск  в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на  века» либо же приобретать «на  долгие годы» – все это признаки нестратегического управления. Видение  долгосрочной перспективы – очень  важная составляющая управления. 

В случае стратегического  управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы  достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение  и условия жизни организации  будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации  в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация  должна будет делать в будущем. При  этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется  желаемое в будущем состояние  организации, но и это является важнейшей  задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать  на изменения в окружении, позволяющие  достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы  действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что  организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое  количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она  может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный  фирмой продукт будет принят рынком – какое количество будет куплено  и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд  недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают  на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых  ситуациях для решения любых  задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной  картины будущего. Формируемое в  стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая  предписывает, что и как делать при решении определенных задач  или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса  и менеджмента. Каждым отдельным  менеджером оно понимается и реализуетcя в значительной мере по-своему. Существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени  и ресурсов для того, чтобы в  организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление  стратегического планирования, что  в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к  исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, должен реагировать  на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень  большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются  негативные последствия ошибок стратегического  предвидения. В условиях, когда в  сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления  вложений, когда неожиданно возникают  новые возможности для бизнеса  и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия  неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный  путь функционирования либо же реализующих  стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке. 

В-пятых, при осуществлении  стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей  составляющей стратегического управления является реализация стратегического  плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной  культуры, позволяющей реализовать  стратегию, создание систем мотивирования  и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация  в принципе не сможет перейти к  стратегическому управлению, если у  нее создана подсистема стратегического  планирования и при этом нет предпосылок  или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамичную совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние  каждого процесса на остальные и  на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического  управления.  
Рис.1.   Структура стратегического управления

 

 

 

 

        Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней  среды.

      Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п. 

    Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы. 
 
    Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет верно сформулировать миссию и уяснить цели организации. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. 
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов  стратегического управления, состоит  из трех составляющих: определение  миссии фирмы, которая в концентрированной  форме выражает смысл существования  фирмы, ее предназначение; определение  долгосрочных целей; определение краткосрочных  целей. 

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа  и выбора стратегии. Этот процесс  считается сердцевиной стратегического  управления. С помощью специальных  приемов организация определяет, как она будет достигать своих  целей и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии  является критическим процессом, так  как именно он в случае успешного, осуществления приводит фирму к  достижению поставленных целей. Наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются  не в состоянии осуществить выбранную  стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется  и потому, что управление не может  должным образом вовлечь имеющийся  у фирмы потенциал для реализации стратегии. 

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.