Оценка менеджером (руководителем)
своих личных ограничений.
Современному руководителю любого
ранга, менеджеру любой квалификации
крайне полезно сосредоточивать свое
внимание на тех факторах, которые препятствуют
полной реализации всех личных возможностей.
Поступая таким образом, можно обеспечить
быстрый прогресс, и этот успех позволяет
поверить в реальность перемен в самих
себе.
Большинство менеджеров достаточно проницательны
и имеют определенное представление
о том, что им нужно для совершенствования,
но у них отсутствуют как система
для точного определения этих
нужд, так и средства для их реализации.
Концепция ограничений предоставляет
управлению ясный и всесторонний
способ проверки имеющихся способностей
и поиска реальных путей развития
личных и деловых качеств.
В данной концепции представлен
список из одиннадцати потенциальных
личностных ограничений, которые должен
установить для себя руководитель.
1. НЕУМЕНИЕ УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ.
Работа управленца трудна, полна
волнений, а часто и стрессов.
Каждый менеджер должен научиться
обращаться с самим собой, как
с уникальным и бесценным ресурсом,
так, чтобы постоянно поддерживать
свою производительность. Есть немало
руководителей, которые рискуют
своим здоровьем, позволяя волнениям
и рабочим заботам поглощать
их энергию. Те руководители, которые
не умеют правильно "разряжаться",
не полностью используют свое
время, энергию и навыки, неспособны
справиться со стрессами, возникающими
в жизни управленца, ограничены
неспособностью управлять собой.
2. РАЗМЫТЫЕ ЛИЧНОСТНЫЕ ЦЕННОСТИ.
От менеджеров ежедневно ожидается
принятие решений, основанных
на личных ценностях и принципах.
Если личные ценности недостаточно
прояснены, менеджеру будет не
хватать твердых оснований для
суждений, которые могут восприниматься
окружающими как необоснованные.
Современная концепция успешного
управления в целом ориентирована
на такие ценности, как эффективность,
реализация потенциала работников
и растущая готовность к нововведениям.
Менеджеры, для которых неясны собственные
основные принципы или которые в них непостоянны,
или те, чьи ценности не соответствуют
времени, ограничены размытостью личных
ценностей.
3. СМУТНЫЕ ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ. Менеджеры
влияют на ход своей деловой
жизни, оценивая имеющиеся возможности
и выбирая те или иные альтернативы.
Менеджер может быть неспособным
определить цели или может
стремиться к недостижимым, либо нежелательным
целям, которые несовместимы с современностью.
Часто недооцениваются альтернативные
варианты и упускаются важные моменты,
а на незначительные вопросы уходят все
время и силы. Подобные менеджеры обычно
с трудом достигают успеха и неспособны
оценить успех других, поскольку они ограничены
нечеткостью личных целей.
4. ОСТАНОВЛЕННОЕ САМОРАЗВИТИЕ. Менеджеры
способны добиться значительных
успехов в саморазвитии, однако
некоторые не могут преодолеть
свои слабости и работать над
собственным ростом. Они недостаточно
динамичны. Они склонны избегать
острых ситуаций, позволяют скрытым
способностям так и остаться неразвитыми,
теряют природную отзывчивость, и их деловая
жизнь превращается в рутину тем больше,
чем чаще они в интересах личной безопасности
исключают из своей деятельности риск.
5. НЕДОСТАТОЧНОСТЬ НАВЫКА РЕШАТЬ
ПРОБЛЕМЫ. Квалифицированное решение
проблем само по себе является
очевидным управленческим навыком.
Некоторые руководители не могут
методично и рационально работать
над решением проблем и добиваться
качественных решений. Им зачастую
трудно проводить совещания по
решению проблем, установлению
целей, обработке информации, планированию
и контролю. Проблемы, не решаемые
быстро и энергично, накапливаются
и мешают как размышлениям, так
и действиям менеджера.
6. НЕДОСТАТОК ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА.
Часто у руководителей недостаточно
развиты умение творчески подходить к
решениям и способность к инновациям.
Управленец с относительно низкой изобретательностью
редко выдвигает новые идеи, неспособен
заставить других быть творцами и использовать
новые подходы в работе.
7. НЕУМЕНИЕ ВЛИЯТЬ НА ЛЮДЕЙ.
Руководителям постоянно необходимо
воздействовать на тех, кто
прямо им не подчинен. Однако
некоторые менеджеры не способны
получить требуемые поддержку
и участие и в результате
не могут обеспечить необходимые
для успеха ресурсы. Они склонны
обвинять других в том, что
те к ним не прислушиваются,
а равные им по положению
не считают их достаточно влиятельными.
Руководитель, который недостаточно
настойчив, не устанавливает взаимодействия
с окружающими и у которого
недостаточно развито умение
выражать себя и слушать других,
ограничен неумением влиять на
окружающих.
8. НЕДОСТАТОЧНОЕ ПОНИМАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА. До тех
пор, пока менеджеры серьезно
не оценят эффективность того,
как они управляют другими,
им не добиться высокой отдачи
от них. Руководителям, неспособным
изучить собственные управленческие
подходы, не хватает умения
понятно объяснить их. Обычно
они не стремятся устанавливать
обратные связи; не способны
заинтересовать своих подчиненных
в том, чтобы выделиться среди
других; особенно трудно им давать
поручения.
9. СЛАБЫЕ НАВЫКИ РУКОВОДСТВА.
Для эффективного управления
людьми и ресурсами требуется
много навыков, которые и можно
назвать способностью руководить. Растрата
рабочего времени и неэффективность методов
работы приводит к тому, что люди чувствуют
себя неудовлетворенными и работают ниже
своих возможностей. Внутри таких групп
роли обычно плохо определены, организация
работы расточительна, а взаимоотношения
плохи.
10. НЕУМЕНИЕ ОБУЧАТЬ. Почти каждый
руководитель время от времени
выступает в роли наставника,
педагога, воспитателя. Не развивая
этого умения, менеджер не может
довести показатели работников
до требуемых и помочь им в саморазвитии.
Требования по их обучению четко не устанавливаются,
и времени на саморазвитие не хватает.
Люди часто работают, не имея обратной
связи с руководителем, а его оценки и
рекомендации формальны.
11. НИЗКАЯ СПОСОБНОСТЬ ФОРМИРОВАТЬ
КОЛЛЕКТИВ. Для того чтобы добиться
результатов, большинство менеджеров
должно объединяться с другими,
используя их умения. Однако в
соответствии с распространенным
подходом к роли менеджера,
он может ничего не делать
для поощрения роста всей группы
или ее членов. Когда руководителю
не удается превратить группу
в квалифицированный и результативный
коллектив, ее работа обычно
сопровождается трудностями или
не дает отдачи. Когда не создаются
благоприятный климат или эффективные
рабочие механизмы, мы говорим,
что менеджера ограничивает низкое
умение сформировать группу.