Оценка штабных, линейных, функциональных полномочий в организации и систем делегировании полномочий

Основные виды штабных  полномочий делятся на:

• рекомендательные;
• координационные;
• контрольно-отчетные;
• согласительные;
• функциональные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти решения  обычно предписывают методы работы, иными  словами то, как действовать, чтобы  достичь целей.

 Для сохранения единства  управления, или единоначалия, которое  обеспечивается подчинением исполнителей  только одному линейному руководителю, содержание и объем функциональных  полномочий строго регламентируются. Например, компетенция функционального  руководителя распространяется  только на один уровень вниз. Обычно такими полномочиями располагают  главные специалисты организации  (главный бухгалтер, главный инженер,  главный энергетик и др.) и руководители  соответствующих служб (плановой, маркетинговой и др.).

При функциональных полномочиях штабной персонал может давать указания линейным работникам в пределах своей компетенции. Наиболее яркий запоминающийся пример функциональных полномочий можно рассмотреть на примере пожарной части. На любом крупном заводе существует начальник пожарной части (штабной аппарат). При несоблюдении техники пожарной безопасности на производстве начальник пожарной части вправе приостановить работу цеха, участка.

Функциональными полномочиями могут обладать и другие работники  штаба (технологи, инженеры, бухгалтера). Указания технолога в области  соблюдения технологии обязательны  для личного персонала. На схеме  организационной структуры функциональные полномочия обозначаются пунктирной линией. Наделение штабных работников функциональными  полномочиями приводит к образованию  функциональной структуры управления

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям  или исполнителям, каким образом  лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос. Но в отличие от предыдущего случая принимаемые решения не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Линейные руководители могут по своему выбору решить проблему, даже не поставив аппарат в известность. Более того, они вправе решать, обратиться ли им за помощью или советом. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и т.п.

Блокирующими; или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в  виде личной подписи, вообще не может  быть принято решение, реализация которого связана с расходованием денежных средств.

Между штабными и линейными  руководителями складываются довольно непростые отношения. Штабные специалисты, как правило, хуже знают практику и иногда дают оторванные от жизни  рекомендации. Это вызывает недовольство линейных руководителей и может  приводить к конфликтам. Чтобы избежать этого, "штабникам" делегируют полномочия, которые распространяются только на один "этаж" вниз, и их сфера четко ограничивается вопросами "как?", "когда?" и реже "где?", "что?" и "кто?" должен делать.

Четкое распределение  обязанностей внутри фирмы между  линейными и штабными видами деятельности предусматривается организационной  структурой управления, т.е. официально оформленной системой отношений  между ее подразделениями и должностями, сформировавшейся в процессе делегирования  полномочий.

 Управленческие полномочия  неотделимы от ответственности,  т.е. необходимости отдавать отчет  за принятые решения, активные  действия и их последствия.  При этом полномочия должны  быть соразмерны ответственности  и не должны быть большими, чем это необходимо для решения  задач. Приняв полномочия, подчиненные  несут персональную ответственность  перед руководством за их использование.  Руководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими инстанциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет права, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться.

Различают два вида ответственности:

• общую;
• функциональную.

Общая ответственность имеет  своим объектом создание условий, необходимых  для осуществления управленческой деятельности, например, подбор кадров, подготовка документов и др. Такую  ответственность обычно несет руководитель.

Функциональная ответственность  связана с выполнением конкретной работы, задания и лежит на исполнителе.

 Управленческие полномочия  и ответственность должны соответствовать  друг другу, иначе могут возникнуть  самые неблагоприятные последствия  для организации и ее персонала. Так, в случае превышения полномочий по сравнению с ответственностью открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности, так как люди будут опасаться сделать лишний шаг из-за боязни неблагоприятных для себя последствий.

Соответствие полномочий и ответственности в каждом звене  управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.

3Делегирование  полномочий как важная составная часть функции организации

3.1 Цели, этапы,  принципы делегирования

Средством для достижения нормальных взаимоотношений между  уровнями управления является делегирование  полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают  на себя ответственность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

  Цели делегирования:

• разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления;
• повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
• активизировать человеческий фактор, как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

При этом необходим такой  объем и масштаб делегируемых полномочий, который способствует профессиональному  росту сотрудников, мотивирует их, обеспечивает удовлетворенность содержанием  труда. Оптимальный объем делегирования  зависит от различных факторов и, прежде всего, от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником, соответствия передаваемых работнику  полномочий характеру принимаемых  им задач.

Существуют две основные концепции делегирования полномочий:

1. классическая — передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
2. современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

1. поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
2. предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
3. формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

К числу основных принципов  рационального делегирования в  менеджменте относятся:

• единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
• соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника;
• координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
• достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
• мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Выбор проблемы для делегирования  полномочий:

Проблемы делегируются:	Проблемы не делегируются:
Частные, узкоспециальные проблемы, с которыми подчиненные разбираются  лучше.	Выработка общей политики, стратегии, миссии, особо важные, срочные проблемы, проблемы, связанные с критическими ситуациями и риском.
Подготовительная работа, обобщение  материала, формулировка предварительных  выводов, подготовка проектов.	Поощрения и наказания.
Представительство на совещаниях по обмену опытом.

 

Причины сопротивлению делегированию:

Подчиненные:	Руководитель:
Нежелание самостоятельно работать;	Отсутствие времени для постановки задачи и контроля;
Нехватка знаний, не компетентность;	Непонимание важности процесса делегирования;
Отсутствие веры в себя, боязнь ошибок, наказаний;	Не умение определить объект делегирования;
Перегрузка другими обязанностями;	Не верит в способности подчиненных;
Недостаточность информации по проблеме;	Боязнь ответственности за неудачу  подчиненных;
Формальный подход к делу со стороны  руководителя, плохие отношения с  ним.	Боязнь конфликтов с подчиненными.

 

2. Десять принципов эффективного делегирования полномочий
1. Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ожидают от подчиненного, наделяемого полномочиями.

Ясное представление о  том, чего нужно достичь и почему это важно, является необходимой  предпосылкой делегирования с одновременным  наделением правами. Мы не можем работать, учиться или выполнять какие-то иные действия, пока не осознаем целей  и следствий своей деятельности. Чтобы убедиться, что результат, которого ожидает менеджер, не противоречит желаниям других сотрудников, его следует  связать с личными выгодами работников и с миссией организации, обратить внимание на смысл и значение задания (например, оказание услуги, обучение, развитие).

2. Делегирование полномочий должно быть всесторонним.

В дополнение к желаемым конечным результатам, менеджеру нужно  четко определить условия, в которых  должно выполняться задание. Любая  организация обладает правилами  и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда существуют некие пределы, ограничивающие возможности  исполнителя. Все это необходимо объяснить при делегировании  полномочий. В частности, менеджер должен установить четкие предельные сроки  и график отчетности. Когда должна быть выполнена работа, кто отвечает за ее результаты и принимает отчеты? Помимо прочего, менеджер должен четко задать и рамки, в которых сотрудник может проявлять свою инициативу. Никакая другая ошибка при делегировании полномочий не приносит больших неприятностей, чем неверное определение этих рамок. Существует, по меньшей мере, пять возможных уровней проявления инициативы, каждый из которых соответствует определенному спектру прав подчиненного.

3. Предложение работнику принять участие в рассмотрении вопроса о делегировании полномочий.

Обычно менеджеры не в  состоянии предоставить подчиненным  возможность полного выбора, но могут  позволить им решать, когда работа должна быть выполнена, каков уровень  ответственности, когда следует  приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы задействовать. Все  это расширяет сферу влияния  работников. Такое соучастие работников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного характера, то есть не должно сводиться к доведению до них заранее принятых решений. Скорее, менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого требует задание, и если результатом выполнения работы может быть личностное развитие работников.

Подчиненному следует  не только дать возможность получить всю интересующую его информацию о задании, но и позволить ему  свободно высказывать свои соображения  относительно параметров работы. Если подчиненные будут ждать от менеджера  ответов на все вопросы или  постоянной опеки, это может привести к их чрезмерной зависимости. С другой стороны, доступность менеджера, с  которым всегда можно обменяться мнениями или проконсультироваться, способствует укреплению двусторонней коммуникации и установлению климата  доверия.