ООО «Страховая группа «АСКО»

 

 

 

Схема регулирования страховой деятельности

Страховая деятельность в Российской Федерации осуществляется на основании лицензии, порядок выдачи которой регулируется законодательством, а проведение лицензирования относится  к компетенции органов страхового надзора. Сроки рассмотрения документов на лицензирование составляют в среднем шесть месяцев. За выдачу лицензии взимается плата в федеральный бюджет в размере, установленном действующим законодательством. Лицензия может быть выдана па проведение обязательного и добровольного страхования.     Страховая Группа «АСКО» имеет лицензию на осуществление 57 различных видов страхования (Приложение 2).        Одним из необходимых условий для прохождения лицензирования является оплаченный уставный капитал. В настоящее время существующие квоты на оплаченный уставный капитал и иные собственные средства страховой компании определяются Условиями лицензирования. Помимо того, Законом "Об организации страхового дела в Российской Федерации" определены минимальные размеры уставных капиталов страховых организаций. Согласно закону минимальный уставный капитал должен составлять:    

• не менее 25 тыс. минимальных размеров оплаты труда при проведении видов страхования иных, чем страхование жизни;
• не менее 35 тыс. - при проведении страхования жизни;
• не менее 50 тыс. - по перестрахованию.

 

 

 

 

                                                     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ социальных факторов ООО «СГ «АСКО»

 

Деятельность ООО «СГ  «АСКО» нередко в существенной степени зависит от различных социальных факторов, они оказывают влияние на другие составляющие внешней среды и на внутреннюю среду организации. Факторы могут включать в себя социальные потребности и запросы, определяющие жизнедеятельность сотрудников данной компании; вопросы, связанные с общественной жизнью региона, где расположена компания.

Ряд социальных факторов, влияющих на деятельность предприятия:

• возраст;
• образование;
• обычаи;
• традиции;
• жизненные ценности.

В Татарстане, где находится ООО «СГ «АСКО» проживает около 509 тыс. человек, возраст жителей имеет большое влияние на деятельность организации. В зависимости от возраста у людей появляются мысли застраховать себя, свое имущество, жизнь и т.д. Так вот каким образом возраст влияет на страховую деятельность: население от 10 до 18 лет более всего страхуется от несчастных случаев, так как подвержены большому риску находясь в школе, на улице и т.д. (страховые премии собранные за 1 квартал 2010 года по НС составляют примерно 50 тыс. руб). Автолюбители, это в основном парни в возрасте от 18 до 35 лет предпочитают страховать свой автомобиль по КАСКО, пытаясь обезопасить себя от действий третьих лиц (страховые премии составляют примерно 160 тыс. руб.).

 

Люди же более старшего возраста, как правило, об этом не задумываются. Следовательно, можно сделать вывод, что возрастной фактор от 18 до 35 лет имеет большое, положительное влияние на деятельность страховой организации.

Жизненные ценности тоже имеют некоторое влияние на страховую  деятельность. Например, кому-то жизненно важно чтобы его имущество было застраховано, кому-то важно застраховать своих детей, себя и т.д., соответственно он идет в страховую компанию и приобретает данную услугу. Собранные страховые премии по страхованию имущества населения составляют  около 15% от всех собранных премий, по страхованию детей 19-20%.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Обзор микроокружения  ООО «СГ «АСКО»

Анализ покупателей

Основными покупателями "Страховой Группы "АСКО" являются физические лица (56 %) и юридические  лица (44%). За первый квартал 2010 года собраны страховые премии по физ. лицам 98 756 тыс. руб. по юр. лицам 200 000 тыс. руб.  В числе постоянных клиентов ОАО «Татэнерго», ОАО «Акибанк», ЗАО «Челны-Хлеб», Набережночелнинский Комбинат хлебопродуктов, ООО «Челны-Бройлер», ОАО «Весенний», ОАО «Ворошиловский» ОАО «Трест Камдорстрой», «КАМАЗ»  и многие другие.

 

Анализ поставщиков

 

Важность выбора поставщика объясняется не только присутствием на рынке большого количества поставщиков  одинаковых ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером.

Страховая группа «АСКО» сотрудничает с такими известными поставщиками офисных товаров, как Brauberg, «КОМУС», «Major» и многие другие. За время существования компании они являются надежными партнерами.

 

Анализ конкурентов

Основными конкурентами ООО «СГ «АСКО»  по Татарстану являются ООО «Росгосстрах-Татарстан», который занимает 1 место по сборам страховых премий, Страховая компания «НАСКО», СК «Чулпан», «АК Барс Страхование» и др.

Страховая группа «АСКО» занимает 2 место среди ведущих страховых компаний Татарстана и 51 место по России (Приложение 2).

 

 

Наибольшее влияние  на деятельность страховой группы «АСКО» оказывают экономические факторы  такие как, темп экономического роста влияет на возможности и угрозы, для компании. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на компанию из-за быстрого роста числа компании в страховом бизнесе. Снижение темпов экономического роста и сокращение потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением компаний, остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения страховых услуг потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при «наличии» высоких ставок процента.

Существует множество  экономических факторов, которые  могут воздействовать на деятельность страховой компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Характеристика внутренней среды ООО «СГ «АСКО»

 

3.1. Организационная  - структура ООО «СГ «АСКО»

 

Организационная структура управления ООО «СГ  «АСКО» является линейно-функциональной. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

 Идея состоит  в том, что выполнение отдельных  функций по конкретным вопросам  возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

 Специалисты  одного профиля объединяются  в специализированные структурные  подразделения (отделы, департаменты, службы), например департамент урегулирования убытков, департамент автострахования, планово-экономический отдел, служба внутреннего аудита, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

 Функциональное управление  существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

 Как видно  из приведенной ниже схемы,  вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и  выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3 Линейно-функциональная структура организации

Департамент бух. учета и отчетности занимается начислением заработной платы, ведением налогового учета компании, банковскими операциями, составлением отчетности и т.д.

Служба  внутреннего контроля (аудит) проводит оценку состояния системы внутреннего контроля страховой организации; оценивает состояние системы бухгалтерского учета и подготовки бухгалтерской отчетности; проверяет соблюдение страховой организацией действующего законодательства и нормативных актов при совершении финансово – хозяйственных операций и т.д.

Отдел по работе с персоналом занимается подбором кадров, составлением приказов, разработкой должностных инструкций для работников компании и т.д.

Департамент урегулирования убытков минимизирует убытки компании, осуществляет прием и регистрацию заявлений от потерпевших, устанавливает факт наступления события, осмотр застрахованного объекта и т.д.

Департамент страхования заключение договоров страхования, с физ. лицами.

Отдел информационных технологий установка программного обеспечения, предотвращает утечку информации, поддержка и усовершенствование ЛВС и т.д.

Цели Страховой группы «АСКО»:

• Стать лидирующей страховой группой, предоставляющей своим клиентам удобное и комфортное страхование.
• Обеспечивать расширение спектра услуг.
• Повышать уровень страховой культуры.
• Формировать новые каналы продаж.

 

 

IV. Анализ организационной культуры ООО «СГ «АСКО»

 

Организационная культура в ООО «СГ «АСКО» осуществляется на основании «Кодекса корпоративной  этики» - общемировой стандарт ведения бизнеса.

Данный Кодекс представляет собой совокупность норм поведения  сотрудников ООО «СГ «АСКО», основанную на этических принципах страхового бизнеса и общепринятых моральных  стандартах, призван содействовать  участникам деловых отношений в  успешном выполнении их профессиональных задач и т.д. (Приложение 3).

Бренд «АСКО» сегодня  – это не только название и логотип, это еще и итог длительной работы с клиентами, их положительные отзывы о качестве обслуживания. Логотип  страховой группы: «АСКО» - всегда рядом.

Мероприятия, проводимые в страховой группе «АСКО»: боулинг  посвященный 23 февраля, чаепитие на 8 марта, выезд на базу в честь 1 мая, день рождения «АСКО» празднуется в стенах компании, день страховщика выезд  на природу, спартакиада в Казани и многие другие.

Сотрудники компании общаются на официально-деловом языке, он характеризуется точностью и  языковыми стандартами. Используется при написании деловой документации.

В данной компании применяется  принцип единоначалия, все сотрудники подчиняются одному единственному директору, выполняют его поручения, а он в свою очередь следит за ходом выполнения работы, поведением сотрудников и т.д.

Все сотрудники компании по долгу работают в данной организации, работу выполняют добросовестно, качественно. Все сотрудники квалифицированные, стремятся получать новые знания, посещают различные тренинги, курсы. Поддерживают стабильность компании, ее имидж. Страховая группа «АСКО» в страховом бизнесе уже 21 год.

 

4.1. Диагностика  типа организационной структуры   ООО «СГ «АСКО»

 

Исходя из типологии  американского социолога, Ч. Ханди  мы можем сделать вывод, что организационная  структура ООО «СГ «АСКО» более  всего склонна к типу «Культура  власти» («культура Зевса») здесь  основную роль играет руководитель, его  личные качества, способности. В качестве источника власти особое место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Компания, как правило, имеет жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством.

Данный тип культуры позволяет компании быстро реагировать  на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

Здесь не любят разделенной  ответственности (много веры отдельным  людям, мало веры комиссиям и собраниям). Обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Рабочее место может быть создано под человека, который понравился руководству.  
Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются редко. Для компаний с культурой Зевса наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; политическая сообразительность и ориентированность на власть.

Заключение

 

В ходе контрольной работы изучила внешнюю и внутреннюю среду компании, рассмотрела организационную структуру ООО «СГ «АСКО», определила к какому типу, относится.

   Преимущества  линейно-функциональной структуры:

• Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
• Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
• Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
• Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки  линейно-функциональной структуры:

• Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
• Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• Появление тенденций чрезмерной централизации;
• Длительная процедура принятия решения;
• Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.