Оперативные, стратегические и тактические управленческие решения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оглавление

 

1 Оперативные,  стратегические и тактические  управленческие решения 4

2 Харктеристика  тактического, стратегического и  оперативного управленческого решения 6

Список литературы 14

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Оперативные, стратегические и тактические управленческие решения

 

Оперативные решения

      Оперативные решения, краткосрочные по своей природе, самые многочисленные и занимающие низшее место в иерархии управленческих решений, обладают рядом особенностей. К наиболее существенным из них относятся: специфичность предназначения; многосубъективность принятия, дефицит времени на их подготовку. Специфичность предназначения оперативных решений обусловлена тем, что они используются для организации незамедлительного реагирования на изменения, происходящие в оперативной обстановке, т. е. во внешней среде функционирования и в самом горрайоргане внутренних дел. Незамедлительность реагирования является определяющей чертой оперативных решений.

Тактические решения

     К числу тактических управленческих решений нами относятся: эффективное использование производственных ресурсов и их рациональное распределение по структурным подразделениям и видам производств; обеспечение объемов производства и продаж, максимизирующих прибыль в краткосрочном периоде; формирование ценовой политики; эффективное использование производственных мощностей; прекращение, продолжение, расширение или сокращение производственной деятельности; максимизация прибыли / минимизация убытков в краткосрочном периоде; эффективное комбинирование производственных резервов; формирование ассортимента производимой продукции; определение рынков сбыта продукции. 
 
    

 

Стратегические решения

 

 

     В составе стратегических рассматриваются решения относительно: сокращение затрат под воздействием окружающей среды (поставщики, покупатели, конкуренты, рыночная конъюнктура); жизненного цикла продукции; выбора корпоративной стратегии; формирования собственной позиции в условиях конкуренции; оценки стратегических партнеров; анализа инвестиционной привлекательности альтернативных проектов; стратегического (долгосрочного) ценообразования; оценки структуры, прибыльности и рентабельности покупателей и рынков сбыта; оценки портфеля заказов и собственных конкурентных преимуществ; стратегического анализа широты ассортиментной программы, эффективности рекламы, качества, организационно-технологического уровня производства и его технологии.

     Установив состав тактических и стратегических решений, можно сделать вывод, что для их принятия необходимо соответствующее информационное обеспечение, которое формируется в системе учета и планирования. 
 

 

2 Харктеристика  тактического, стратегического и  оперативного управленческого решения

 

     С точки зрения учетной информации основой для принятия тактических управленческих решений является оперативный управленческий учет, который обеспечивает выявление узких мест в деятельности предприятия, в его производственных и сбытовых возможностях, формирует информацию для управления ассортиментом продукции и товаров, затратами и результатами производственно-сбытовой деятельности, помогает в определении цен предложения и участия на рынке, обеспечивает другую информацию для принятия тактических управленческих решений. Оперативный управленческий учет для управления частично выполняет функции внутреннего контроля экономичности работы предприятия и его подразделений, рентабельности производства и сбыта отдельных товаров и услуг, и на основе полученной информации принимаются тактические решения. 
 
     Составной частью оперативного управленческого учета является оперативный анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. Она отслеживает и анализирует финансовое состояние организаций, уровень их безубыточности, оценивает риски и вырабатывает рекомендации по управлению рисками. Системы исчисления затрат и финансовых результатов на предприятии в краткосрочной перспективе поставляют информацию для тактического планирования и управления, в частности: при составлении производственных программ и программ реализации результатов производственного процесса; при калькулировании высших и низших ценовых границ; при планировании заготовления и приобретения сырья и материальных ресурсов и принятии решений о выборе между собственным производством и закупками на стороне. 
 
     Кроме того, системы исчисления затрат и финансовых результатов в краткосрочной перспективе могут использоваться для целей управления совокупными результатами деятельности. В процессе планирования результирующих показателей определяются целевые величины для их достижения в ходе производственного процесса. При сравнении плановых показателей с фактическими проводится анализ отклонений, который поставляет исчерпывающую информацию о возможных мероприятиях по улучшению ситуации. Таким образом, контрольные меры на оперативном уровне направлены в первую очередь на корректировку уже начавших свое развитие негативных процессов. Основными средствами принятия стратегических управленческих решений является стратегическое планирование, а также стратегический учет. Стратегическому планированию предшествует определение целей и задач, стоящих перед организацией, что является основой разработки стратегических управленческих решений. При стратегическом планировании решаются организационные проблемы, проблемы стратегического прогнозирования, распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации действий.  
Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация стратегические и тактические действия увязывает со своими стратегическими планами и выделяет необходимое для их реализации ресурсное обеспечение. Одного лишь определения целей недостаточно для их достижения. Организацией должна быть разработана четкая программа действий, и налажен процесс реализации стратегического плана. На базе стратегических планов разрабатываются краткосрочные планы организации – ее тактика.  
Стратегический учет и контроллинг предназначены для высшего уровня управления и определения перспективы развития организации. Особенностями стратегического управленческого учета и контроллинга являются: 
- исчисление и анализ затрат и результатов деятельности предприятия в долгосрочной перспективе;

- ориентация на систему развитого директ-костинга;

- группировка затрат и результатов по сегментам деятельности предприятия; 
- нахождение стратегических, узких мест исходя из анализа сумм и ставок покрытия по сегментам деятельности и факторам производства за ряд предшествующих лет;

- прогнозирование показателей прибыли, рентабельности, отдачи на капитал, исчисление затрат на производство принципиально новых изделий, реализацию инвестиционных проектов, охрану окружающей среды; 
анализ влияния развития предприятия на рынок товаров, труда и капитала, экологическое состояние регионов.

 

     Менеджер, который несет ответственность за небольшое производственное подразделение организации (отдел, участок), в определенный период времени принимает несколько решений операционного характера. К ним относятся, например, такие, как: нужно ли заменять неисправное оборудование, или необходимо его отремонтировать? 
Нужно ли нанимать на работу человека с большим опытом или же молодого специалиста для его дальнейшего обучения? Какому заказу отдать приоритет на этой неделе: заказу А или заказу Б? Стратегические решения касаются будущего всей организации в целом и являются очень важными для обеспечения ее конкурентоспособности в перспективе. Такие решения не могут приниматься и осуществляться в «рутинной» манере, необходимо применять определенный алгоритм

 

Рис. 1. Основные характеристики стратегических решений

 
    Термин «стратегический», в свою очередь, зависит от того, как мы определяем организацию. Менеджер в нашем примере может принимать решения, которые являются важными для данного подразделения или для всей организации. Решение о переходе с двухсменного режима работы на трехсменный режим будет стратегическим для руководимого менеджером производственного подразделения. Это решение изменяет положение подразделения и его окружения и повлияет на всю организацию. В этом случае окружение данного подразделения состоит из других подразделений данной организации. Это решение, являясь стратегическим для данного подразделения, все-таки является операционным, или тактическим, для всей организации.

     Опасность слишком жесткого разделения операционных, тактических и стратегических решений достаточно очевидна. Принятие неверных рутинных производственных решений часто начинает ограничивать стратегические возможности организации, приводит к утрате ею конкурентоспособности. Это может потребовать затраты больших ресурсов и времени для возвращения организации в конкурентоспособное состояние. Новые внешние условия: быстрые качественные изменения внешней среды, 
возрастание степени неопределенности затрудняют четкие разграничения статистических, тактических и операционных решений. Оперативное принятие стратегических решений возрастает вероятность принятия неверных операционных решений, несвоевременных решений может привести к ограничению стратегических возможностей организации, утрате конкурентоспособности организации потребуется создание новых субъектов принятия решений: стратегические центры хозяйствования, центры издержек, центры прибыли передача этим субъектам дополнительных полномочий по принятию решений, ответственности за последствия принятых решений. Децентрализация процесса принятия решений в период резких изменений и высокой степени неопределенности проводить границу между операционными и стратегическими решениями гораздо труднее, чем в стабильном положении. Быстрые изменения во внешней среде потребовали создания в организациях небольших, более оперативно реагирующих на изменения во внешней среде, единиц. Это стратегические центры хозяйствования (СЦХ), центры издержек (ЦИ), филиалы. Таким единицам были переданы полномочия принятия решений и дополнительная ответственность за их действия и ис-пользование ресурсов. В результате во многих организациях персонал принял на себя выполнение действительных ролей менеджеров, и стратегические решения, которые в действительности принимались, стали оказывать эффективное влияние на более низкие уровни организации. Для усиления стратегической ориентации управления необходимо обеспечить приоритетное решение ряда ключевых задач (рис. 2).

 

 

 

Рис. 2. Задачи обеспечения стратегической ориентации

    Некоторые решения представляют собой ясные, четко определенные и однозначные решения. Другие же плохо понятны, размыты, и их трудно выполнять. В этом заключается разница между структурированными и неструктурированными решениями. С практической точки зрения указанное различие наиболее важно в определении легкости, с которой решение принимается. 
    Например, менеджер отдела по работе с персоналом должен приобрести для своего отдела копировальную машину. На рынке существует две модели таких машин, имеющих необходимую производительность, скорость и качество копирования. Обе модели достаточно похожи на уже имеющуюся в отделе машину, которая уже выработала свой ресурс. Поэтому обучения персонала работе на новой машине не потребуется. Обе модели находятся на рынке на протяжении уже нескольких лет и имеют имидж надежного оборудования. Менеджер принимает решение приобрести копировальный аппарат, которой обеспечивает минимальные суммарные затраты на одну копию за пятилетний период его эксплуатации. Необходимая информация для принятия такого решения включает: характеристики оборудования (цена покупки копировального аппарата, затраты по его техническому обслуживанию и ремонту, текущие издержки), производительность (объем копирования).

    Менеджер поручает сотруднику отдела: собрать необходимую информацию, выполнить расчеты суммарных затрат на выполнении одной копии, сделать заказ на выбранную машину, сообщить менеджеру о сроке ее доставки в отдел. Данное решение является структурированным потому, что оно четко определено. Менеджер по работе с персоналом, принявший это решение, знает о том, на кого распространяется это решение. Альтернативы, из которых должен быть сделан выбор, четко определены. Другими словами, это решение - «запрограммированное». Рассмотрим другой пример. Фирма по торговле копировальными аппаратами отмечает падение объема продаж. Менеджер отдела продаж фирмы принимает решение об ассортименте продаваемых через два года товаров. Отчеты торговых агентов указывают, что некоторые из продаваемых фирмой моделей становятся менее привлекательными, чем модели, предлагаемые конкурентами. Возможные варианты решения приведены ниже. Расширение перечня предлагаемых моделей и выход на новые сегменты потребителей. 
Сокращение номенклатуры предлагаемых моделей и снижение цен за счет сокращения издержек. Модернизация уже установленных у клиентов аппаратов. Переход к продажам абсолютно новой для данной фирмы продукции, например компьютеров.

Ясно, что принятие любого из этих вариантов решения повлияет на деятельность других отделов фирмы. Поэтому менеджер отдела продаж проводит консультации с менеджерами других функциональных областей фирмы. Решение должно быть принято с учетом их взглядов. Новый ассортимент предлагаемых моделей должен быть основой для долгосрочного развития фирмы, без угрозы для конкурентоспособности в краткосрочном периоде. 

     Это пример неструктурированного типа решений. Сущность решения здесь выражена неясно, рассматриваемые альтернативы не столь очевидны. Имеются тревожные симптомы из внешней среды. Прогнозная информация о ее перспективном состоянии, тенденциях развития отсутствует. Из-за новизны ситуации ЛПР не имеет точного представления о том, с какой стороны подойти к решению. Менеджеры различных отделов - произ- 
водственного (техническое обслуживания, предпродажная подготовка), финансового (источники привлечения финансовых ресурсов, особенно при изменении производственного профиля), персонала (прием новых работников в области компьютерной техники или увеличение числа специалистов по обслуживанию копировальных аппаратов) будут иметь различные подходы как к самому решению, так и к тому, как его проводить в жизнь.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

 

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. М . - 2008.

2. Беликов К. Ф. Конспект лекций  по курсу “Научно-производственный  менеджмент” на факультете МТМиК за 8 семестр. МИЭТ. 2006г.

3. Билльманн В. Основы управления  предприятием: Пер. с нем. /Под  ред. В.А. Антонова. М.: ТЕИС, 2007.

4. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка  эффективности бизнеса и инвестиций. М.: ЮНИТИ, 2006.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М . -2007.

6. Винокуров В.А. Организация стратегического  управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.

7. Галькевич Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. М . -2008

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.:ЮНИТИ, 2008

9. Журнал «Управление компанией» №7 (50), М. - 2009

10. Кабанов А.Я. Управление персоналом организации. М . -2008.