Организационная структура управления федерального казенного учреждения

 

 

С О Д Е  Р Ж А Н И Е

Введение ……………………………………………………………………………2

1. Механизм управления предприятием………………………………………….7

1.1. Формы управления…………………………………………………………….7

1.2. Принципы формирования структуры предприятия………………………...17

2. Организационная структура управления предприятием……………………..21

2.1. Понятие организационной структуры, её влияние на эффективность работы организации…………………………………………………………………………21

2.2. Проектирование организационной структуры………………………………22

2.3. Разделение труда……………………………………………………………....25

2.4. Норма управляемости………………………………………………………….28

3.Организационная структура управления федерального казенного

учреждения …………………………………………………………………….30

Заключение…………………………………………………………………………..35

Список использованной литературы……………………………………………….39

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

Российские  производители за последние десятилетия радикально изменили свою оценку  роли производственных и организационных систем в достижении предприятиями конкурентного преимущества. В период становления в стране рыночных отношений многие российские предприятия были не способны успешно конкурировать с зарубежными компаниями в области дизайна, качества и стоимости выпускаемой ими продукции, что привело к резкому снижению их доли в обороте рынка. Такое положение объяснялось целым рядом причин: культурными особенностями страны, макроэкономической политикой правительства, неэффективным использованием рабочей силы, недостаточным инвестированием в разработку новых технологий и проведение научно-технических исследований, кадровым «голодом» и т.п. Для того, чтобы  предприятие могло выжить в современном глобальном экономическом  измерении ему необходимо обеспечить  мировой уровень эффективности всех организационных систем используемых в процессе производства высококачественных товаров и услуг, реализуемых по конкурентоспособным ценам. Руководители предприятий (фирм) и специалисты должны овладевать навыками работы в условиях рынка. Без такого рода знаний и опыта крайне трудно налаживать экономические связи, которые строятся по правилам рынка. В новых условиях хозяйствования от руководителей на предприятиях требуется большая инициатива и самостоятельность в работе, ориентация на доход, а не на выполнение указаний вышестоящего органа управления. Стиль управления и образ мышления руководителей предприятия должны не замыкаться на решении внутренних проблем (кадровых, финансовых и т. д.), а придавать большее значение проблемам рынка и запросам обновляющейся внешней среды. Важно иметь правильное и четкое распределение функций структурных подразделений и персонала предприятия. В современных условиях руководитель — это хозяйственный лидер, способный объединить усилия персонала и поощрить инициативу, преодолевать издержки бюрократических механизмов и гибко реагировать на изменения внешних условий. Одним из важных понятий менеджмента предприятий стала неопределенность, как постоянная изменчивость условий поведения, быстрая и гибкая переориентация производства и сбыта. Таким образом, динамика и разнообразие этих факторов, требований к деятельности предприятий на каждом этапе развития экономики проявляются интегрально и требуют построения системы управления, адекватной их действию. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции (услуг), рост конкуренции заставляют предприятие по-новому рассмотреть весь комплекс вопросов управления. Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования предприятий и организаций. Этим определяется актуальность выбранной мною темы «Организационная структура предприятия».

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры, которую  самостоятельно разрабатывает администрация  предприятия. При разработке её должно быть обеспечено эффективное распределение  функций управления предприятием по подразделениям с соблюдением определенных условий. Структура управления представляет собой совокупность всех его служб и существующих между ними управленческих связей. Организационная структура предприятия динамична, она изменяется в зависимости от поставленных целей. Объектом исследования курсовой работы является организационная структура учреждения, от эффективности которой зависит конечный результат деятельности предприятий любой формы собственности. Предметом исследования   служат учредительные документы данного учреждения (Положение об учреждении, штатное расписание и т.п.), являющиеся  составной частью финансовой системы предприятия.  Целью курсовой работы является закрепление теоретических знаний и развитие практических навыков самостоятельного анализа организационной структуры на предприятии, выявление, осмысление и решение проблемы эффективного распределения функций управления по подразделениям предприятия. Главными задачами  при написании курсовой работы, являются:

- закрепление теоретических знаний по выбранной теме;

- овладение  приемами самостоятельного анализа  конкретного статистического материала  по предприятию и по результатам  анализа разработка практических  предложений и рекомендаций по  исследуемой проблеме;

- отработка навыков самостоятельной работы, умений обобщать теоретические материалы, умения анализировать практическую экономическую информацию, работать с литературой и статистическими материалами.

Гипотеза: в реальном управлении часто сталкиваются два требования, определяющие качество решения:

• соблюдение линейного подчинения в соответствии с иерархией;
• быстрое принятие решений.

Научная новизна  проблемы заключается в следующем: для того, чтобы успешно управлять, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности функционирования структуры предприятия, руководитель должен владеть современными технологиями управления, уметь преодолевать издержки бюрократических механизмов и гибко реагировать на изменения внешних условий.

Курсовая работа выполнялась на основе всестороннего изучения и анализа финансовых документов   федерального казенного учреждения Лечебное - исправительное учреждение №23 Объединения исправительных колоний №4 ГУФСИН России по Свердловской области (далее ФКУ ЛИУ-23 ОИК-4 ГУФСИН России по Свердловской области), осуществляющего свою деятельность на территории Сосьвинского городского округа. Основная деятельность учреждения  связана с исполнением наказания и лечением осужденных, на территории учреждения расположены межобластная туберкулезная больница, лечебно-производственная трудовая мастерская, имеется небольшая молочная ферма и автомобильное хозяйство. Так же при написании работы были использованы учебная и методическая литература, посвященная данной тематике.

 Курсовая работа состоит из введения, трех глав и заключения. Первая глава раскрывает экономическую основу формирования организационной структуры предприятия и рассказывает о механизмах управления современным предприятием. Вторая глава посвящена составляющим организационной структуры и правилам её проектирования. В третьей главе дана характеристика организационной структуры ФКУ ЛИУ-23.

 Для выполнения курсовой работы использованы   учебная и методическая литература, посвященная данной тематике, так же были изучены учредительные документы организации: Положение об учреждении, коллективный договор, штатное расписание, использованы данные статистической отчетности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Механизм управления предприятием

1.1. Формы управления

 

Когда человек открывает свое собственное дело, он вынужден все делать сам: продумывает цели своей деятельности, изыскивает ресурсы (материальные, денежные), изготавливает товар, продаёт его, подсчитывает выручку и т.д. По мере развития бизнеса обязанности этого человека будут меняться: сначала от непосредственной производственной работы, переданной рабочим, затем понемногу освобождается вообще от всех работ непосредственно исполнительского характера и оставляет за собой только управление. Но и эти виды деятельности он тоже передоверяет по мере того, как его предприятие расширяется. Это может осуществляться просто-напросто в форме разделения людей на группы, поддающиеся управлению или, наоборот, путем распределения работ на основе их группировки в соответствии с их особенностями и с учетом определенной специализации. По мере своего расширения предприятие становится более сложным и все более необходимой становится специализация различных видов его деятельности.

Разделение  труда - это разделение людей на группы, в которых они выполняют сходную по своему содержанию работу, либо организованы для достижения одной на всех задачи.

Разделение  труда в организациях осуществляется в соответствии со специальностями – горизонтальная специализация. Все организации имеют иерархию власти – от менеджера на самом низком уровне до менеджера на самом высоком уровне, такое разделение получило название вертикальная специализация.

Организационная  структура  возникает  в   ходе   дробления  функций   с  указанием  ответственности  должностных   лиц   или   служб   перед  вышестоящим звеном   за  выполнение  соответствующей   работы. Функции,  которые   имеют   непосредственное   отношение   к  осуществлению каждой  из   указанных   основных  задач,  вполне   логично  вписываются   в   схему  организационной  структуры.  Но  не   все функции   имеют   непосредственное  отношение   к финансированию,  производству   или   сбыту   продукции,  и определить   их  место в   организационной структуре бывает   нелегко.  Оно определяется   в   зависимости от   того,  какую   помощь  они   оказывают   в осуществлении   отдельной  функции   в   той   сфере   деятельности,  которой  они  относятся.

  Те  функции,  выполнение  которых   требует  фактического   участия  в  финансовой  деятельности,  производстве   или   маркетинге,  выделяются  как линейные   функции.   Линейными управляющими   или   администраторами, являются   те,  кто определяет   общие   принципы  финансирования,  производства   и сбыта   продукции   и руководит работой по  осуществлению   этих   функций. Линейными  рабочими  являются   те,  которые   непосредственно  участвуют  в изготовлении  и  сбыте   продукции. Линейное управление — наиболее упрощенная система. Она предусматривает единоначалие. Между руководителем и непосредственными исполнителями отсутствуют какие-либо промежуточные звенья. Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности руководителей, снижает расходы на содержание управленческого аппарата. Недостаток линейной формы управления заключается в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и принимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется главным образом на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий — на уровне бригады, производственного участка. В последнем случае инженерное, экономическое и юридическое обслуживание бригад и участков обеспечивается верхним уровнем администрации.

Те  функции,  которые   необходимы  для  успешной  деятельности   фирмы,  но выполнение,  которых   не   связано    непосредственно с участием   в осуществлении   основных  задач  компании,  выделяются  в   качестве  « штабных » (административных) функций,  помогающих   и способствующих  выполнению линейных  функций.  В небольших   фирмах,  управляемых   их  владельцами, административных  работников   нет — всю   необходимую   работу   приходиться выполнять   самим   линейным  работникам.  По  мере  роста  фирмы  административные  обязанности  начинают  мешать,  служащим   выполнять   свои  линейные  функции,  поэтому возникает необходимость нанимать  новых работников   для выполнения  административных  обязанностей.  Услуги,  которые  эти  службы  оказывают   линейным  службам,  становятся  "продукцией",  и работники этих   подразделений выступают   в   роли  линейных  администраторов, управляющих   и рабочих, " производящих", "реализующих "  свои   услуги. Штабные  работники  оказывают   влияние  на   решения,  принимаемые  линейными   службами,  но  они   не   несут  ответственности  за   процесс  управления  линейными   службами,  ни  на   одной   из   его стадий   и не   имеют   права  в   него  вмешиваться.

Имеет место  так же деление без специализации - чисто количественное деление. Оно происходит потому, что один человек не может управлять слишком большим количеством людей,  к примеру на уровне цеха, где мастера одной и той же квалификации дают распоряжения одного и того же характера группам работников, выполняющим одинаковую работу (рис.1.)

Рис.1.Деление  без специализации на основании  количества

 

Когда предприятие имеет некоторое число одинаковых производств, расположенных на разных территориях, имеет место территориальное деление

 

 

Рис.2 .Территориальное  деление

 

По мере развития производства предприниматель, как правило, освобождается от занятий производством, он постепенно перестает заниматься отчетностью, коммерческой деятельностью и т.д., передавая свои полномочия соответствующим специалистам. Таким образом, руководитель предприятия может иметь в своем подчинении директора по производству, директора по финансам и т.д., каждый из которых может, в свою очередь, иметь собственных помощников. Здесь имеет место разделение работников  по функциям, см. рис.3.

Функциональная форма управления состоит в том, что руководитель предприятия часть своих полномочий передает (делегирует) своим заместителям или руководителям функциональных отделов и цехов. Например, главный инженер, будучи заместителем директора по инженерно-техническим вопросам, в соответствии с его полномочиями, от своего имени издает распоряжения по всей тематике, связанной с проектированием и освоением новой продукции, техническим обслуживанием и перевооружением производства, осуществляя руководство техническими службами предприятия. Другой заместитель, скажем, по материально-техническому обеспечению предприятия и сбыту готовой продукции, от имени предприятия заключает договоры с поставщиками сырья и материалов и потребителями продукции. В рамках своих полномочий он не испрашивает особого на то разрешения у директора. Такие полномочия могут передаваться не только директором своему заместителю, но и заместителем своим подчиненным — руководителям отделов и цехов. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителей директора. Функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается   значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко возникают противоречия в формулировках и неоднозначность трактовки и подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим. Управленческий аппарат, устраняя указанные недостатки, теряет время и дополнительные ресурсы. Однако на крупных предприятиях отказаться от применения функциональной формы управления невозможно. Поэтому надо находить и устранять недостатки механизма управления, использовать информационные технологии.