Организационная структура управления

Введение

 

Структура управления организацией", или "организационная структура  управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное  с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все  протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие организационной структуры управления

 

Структура организации  – это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенные в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации 

В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и  распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация  работ – это функция, которую  должны осуществлять руководители –  независимо от их ранга. Однако, хотя смысл  этой концепции состоит в делегировании  прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации  в целом почти всегда принимается  руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую  информацию, а в более крупных  организациях и предлагая структуру  подчиненных им подразделений, соответствующую  общей структуре организации, выбранной  высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в  том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним факторам. «Наилучшая»  структура – это та, которая  наилучшим образом позволяет  эффективно взаимодействовать с  внешней средой, продуктивно и  целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким  образом, удовлетворять потребности  клиентов и достигать своих целей  с высокой эффективностью.

Выбор организационной структуры  зависит от таких факторов, как:

• организационно-правовая форма предприятия;
• сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
• масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
• рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
• используемые технологии;
• информационные потоки внутри и вне фирмы;
• степень относительной обеспеченности ресурсами .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные типы организационных структур управления

 

2.1 Бюрократические  организационные структуры

 

Виды  бюрократических организационных структур (ОС):

• линейная ОС;
• функциональная ОС;
• линейно-функциональные ОС;
• дивизиональные ОС.

Линейная ОС.

Характеризуется тем, что  во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Эта структура базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням.

Структура используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное  производство, при отсутствии широких  кооперационных связей.

 

Преимущества линейной структуры:

• единство и чёткость распорядительства;
• согласованность действий исполнителей;
• чёткая система взаимных связей между руководителем и подчинёнными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• получение исполнителем связанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

 

 Недостатки линейной структуры:

• высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчинёнными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
• перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчинёнными и вышестоящими;
• отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

 

Функциональная ОС.

     Предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления этих функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на части.

Выполнение  указаний каждого функционального  органа в пределах его компетенции  обязательно для производственных подразделений. Решения по общим  вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его  эффективность, так как вместо универсальных  менеджеров, которые должны разбираться  в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или  крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном  механизме затратного типа, когда  производство наименее восприимчиво к  НТП.

Преимущества функциональной структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
• создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• длительная процедура принятия решений;
• отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
• снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
• дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная ОС

Позволяют в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для  линейного руководителя в целях  компетентного решения им возникающих  производственных и управленческих задач.

 

Линейно-штабная организационная структура. 

За основу взята линейная структура, но в каждом звене управления создаются штабы (т.е. функциональные службы), в которых работают специалисты. Штабы готовят квалифицированные  решения. Однако рекомендации этих функциональных органов управления становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями только после их утверждения руководителем-единоначальником. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Организационная структура  ограниченного функционализма.

При руководителе тоже имеются  штабные подразделения, включающие высококвалифицированных специалистов. Но эти подразделения имеют право  самостоятельно отдавать определенные распоряжения (приказы) нижестоящим  звеньям. Однако круг таких распоряжений ограничен.

Основным  преимуществом структуры ограниченного  функционализма является повышение  компетентности управления наряду с  сохранением единства распорядительства. Однако это преимущество достигается  путем усложнения связей в системе  управления. Звенья остаются практически  те же, что и в линейно-штабной  структуре, но количество связей между  ними возрастает.

 

Дивизиональная ОС.

Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой  продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. 
          Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

 

Продуктовая дивизиональная ОС

Региональная дивизиональная ОС

 

 

 

2.2. Адаптивные организационные системы

 

Виды адаптивных ОС:

• проектные ОС;
• матричные ОС.

Проектные ОС.

Временная структура, создаваемая  для решения конкретной задачи. Смысл  ее состоит в том, чтобы собрать  в одну команду самых квалифицированных  сотрудников. Когда проект завершен, команда распускается, ее члены переходят  в новый проект или возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе.

Преимущество  проектной ОС – концентрация всех усилий на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Недостаток проектной  ОС – затраты на дублирование уже существующих в организации служб.

 

 

 

Матричные ОС.

Создается, как правило, на определенный срок для обеспечения  реализации экстраординарных целевых  программ. Матричная организационная  структура является вариантом проектной  и образуется путем наложения  проектной на постоянную для данной организации функциональную структуру.

В матричной  организации члены проектной  группы подчиняются руководителю проекта  и руководителям отделов, где  работают постоянно.

    Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• более эффективное текущее управление;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;
• гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;
• усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
• возможность применения эффективных методов управления;
• относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках  навыков в области принятия решений;
• время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

    Недостатки матричной структуры:

• проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования организации;
• трудности установления чёткой ответственности за работу подразделения;
• возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в проекте;
• трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе;
• возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.