Организационное управление

     Склонность к риску – свойство личности, выражающееся в постоянном стремлении использовать открывающиеся возможности. Исследования показывают, что склонность к риску связана с особенностями принятия решений в организациях. Так, менеджеры с высокими показателями склонности к риску тратят меньше времени и обходятся незначительной информацией при принятии решений. Интересно, что недостаток информации и времени не сказывается на качестве этих решений: их точность и обоснованность находятся на том же уровне, что и у менеджеров, долго взвешивающих и обдумывающих свои действия.

     Традиционно и вполне оправданно считается, что менеджер должен избегать рискованных решений. Однако существуют не только индивидуальные различия в склонности к риску, но и значительные различия в требованиях к этой личностной черте менеджера при решении конкретных управленческих проблем.

     Догматизм – индивидуальная характеристика, отражающая отсутствие сомнений в своей правоте и неспособность к переосмыслению или переоценке уже известного, сделанного. Исследования показывают, что менеджеры с высокими показателями догматизма всегда уверены в правильности своих решений, часто являются оппонентами и критиками любых программ организационного развития.

     Самомониторинг. Наблюдая отдельных работников на рабочем месте, часто достаточно просто определить стиль их работы и тип личности, ккоторой они относятся. В различных ситуациях они действуют в рамках определенных правил. Отдельные же личности не могут быть отнесены к конкретному типу, или же их поведение меняется в зависимости от той или иной ситуации. Объяснение, почему поведение одних людей строго укладывается в рамки того или иного типа поведения, а других – нет, дает понятие самомониторинга (самоуправления, саморегуляции, самоконтроля).

Самомониторинг  представляет собой способность  личности понимать и правильно оценивать  окружающую обстановку, чтобы выработать линию поведения. Личности с высоким  уровнем самомониторинга адекватно  и в полной мере оценивают окружающую обстановку и выбирают наиболее полно  соответствующую линию поведения. Результатом является их постоянно  меняющееся поведение в зависимости  от конкретной ситуации. Поведение  личности с низким уровнем самомониторинга  зависит в основном от его собственного внутреннего состояния и достаточно устойчиво и предсказуемо вне  зависимости от ситуации. Некоторые  интересные примеры наблюдения поведения  в рабочей обстановке людей с  высоким и низким уровнями самомониторинга  свидетельствуют о том, что люди с высоким уровнем самомониторинга  часто становятся лидерами и обучаются  искусству менеджмента значительно  быстрее, чем их товарищи с низким уровнем самомониторинга. Кроме  того, менеджеры с высоким уровнем  самомониторинга активнее способны к восприятию различных культур  поведения.

     Таким образом, в изменяющейся ситуации, требующей от человека постоянного умения ориентироваться в обстановке, только люди с высоким уровнем самомониторинга могут принять на себя вызов динамичной и усложняющейся внешней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Исследования компании Taylor Nelson Sofres (TNS).

Недовольные своей работой сотрудники не всегда уходят из компании, а довольные  – не всегда остаются. Для того чтобы  выяснить, какие еще факторы помимо зарплаты влияют на решение работника  «изменить» своей фирме, компания Taylor Nelson Sofres (TNS) провела исследование в 33 странах мира. В ходе исследования были опрошены почти 20 000 человек, занятых  полный рабочий день. Полученные данные позволили TNS выделить четыре типа сотрудников, различающихся по степени приверженности компании, в которой они трудятся, и работе, которую они выполняют (рис 2).

Рис 2. Четыре типа сотрудников.

Данные о  взаимосвязи удовлетворенности  работой и производительностью  труда неоднозначны. Нет ясности  в том, что следствие, а что  – причина: то ли высокая производительность труда становится причиной удовлетворенности  работой, то ли удовлетворенность работой  приводит к высокой производительности труда. Удовлетворенность работой  может быть причиной просоциального поведения; неудовлетворенность работой способна вылиться в контрпродуктивное поведение, препятствующее достижению организационных целей.

Абсентеизм более присущ молодым работникам и тем организациям, где сквозь пальцы смотрят на пропуски рабочих дней по болезни. Люди, занимающие должности, статус которых невысок, равно как и обладатели высокооплачиваемых должностей, прогуливают чаще других.

Текучесть кадров – следствие недостаточной вовлеченности в работу, отсутствия преданности организации и возможностей для продвижения по службе, неудовлетворенности оплатой труда и стилем руководства. Уход из организации слабых сотрудников называется функциональной текучестью кадров, а уход хороших работников – дисфункциональной текучестью кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Компания и люди.

Осенью 2002 г. агентством по подбору персонала Kelly Services совместно  с австралийской компанией Statistics Workshop было проведено исследование, которое, помимо всего прочего предлагало 410 работникам-москвичам сделать  выбор между двумя описывающими их утверждениями:

1.«Я сотрудник,  который предан и лоялен своему  работодателю. Я планирую построить  долгосрочную карьеру в компании, где сейчас работаю. Я, скорее  всего, не стану менять компанию  или работодателя»

и

2.«Я сотрудник,  который стремится совершенствовать  свое мастерство в выбранной  сфере. Я, скорее всего, буду  менять компании в поисках  возможностей, которые помогут усовершенствовать  мои умения и знания и будут  способствовать личному развитию».  Более двух третей опрошенных  работников (68%) выбрали второй вариант. По мнению партнера международного консалтингового агентства по подбору персонала высшего звена Amrop Hever Russia Екатерины Кимпеляй-нен, основная причина низкого уровня лояльности россиян не в них самих, а в компаниях, где они работают. Нестабильность и неструктурированность корпоративной среды в России не дает людям уверенности в собственном будущем, а следовательно, не позволяет им быть приверженными работодателю. «Трудно быть преданным своей компании, если ты не знаешь, что с ней будет через год, – говорит Кимпеляйнен, однако замечает, что в вопросе воспитания приверженности не следует забывать о чувстве меры: количество преданных компании и ориентированных на карьеру сотрудников должно быть сбалансировано. Слишком высокая концентрация ориентированных на компанию работников, не склонных к инновациям и риску и не стремящихся совершенствоваться, тормозит развитие фирмы и свидетельствует о ее консервативности – что неплохо, если компания представляет собой финансовое учреждение (например, банк), но убийственно, когда речь идет о любой инновационной отрасли».

Необходимо  разрабатывать меры повышения уровня приверженности персонала своей  организации. Опыт успешных организаций  показывает, что добиться высокой  приверженности персонала можно  лишь в том случае, если руководство  организации придерживается таких  принципов управления, при которых  учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения  организаторских проблем и участие  в прибылях, когда им дают почувствовать, что они являются частью команды, создаются условия для развития карьеры внутри компании.

В современных  условиях для российских организаций все большее значение приобретают вопросы мотивации организационного поведения, особенно лояльности к организации(см. врезку «Интересный опыт»). Связано это в первую очередь с радикальной ломкой ценностей в сфере труда, изменением характера отношений «работодатель - наемный работник». Большой интерес к проблеме лояльности персонала высказывают руководители различных российских предприятий, он связан с осознанием того факта, что лояльные сотрудники наряду с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и качественным товаром или услугой являются основой процветания компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Личность – относительно устойчивое множество характеристик, которые определяют общность (похожесть на всех людей, в некоторой степени – похожесть на отдельных людей) и различия в поведении людей. Детерминанты личности – это группы факторов, предопределяющие формирование и развитие личности. Наиболее исследованные детерминанты – это биологические, социальные, культурные, ситуационные факторы. Индивидуальные особенности с достаточной точностью могут дать представление о поведении работника только в том случае, если они рассматриваются в ситуационном контексте, учитывают динамическое взаимодействие и взаимоизменения личности и организационной среды. Неправильно предполагать, что какая-либо организационная характеристика будет иметь одинаковое воздействие на поведение и деятельность всех сотрудников организации. Воздействие этой характеристики (например, системы поощрения) будет зависеть от личностных особенностей работников (например, от потребностей, ожиданий, установок). Так как индивидуальные характеристики различны, то одна и та же организационная переменная будет иметь различные поведенческие последствия. Важно помнить, что основной базой высокой производительности труда является соответствие требований работы и индивидуальных особенностей человека.

К важным личностным характеристикам можно отнести  самооценку, локус контроля, авторитаризм, макиавеллизм, ориентацию по типу А, ориентацию на достижения, склонность к риску, догматизм, самомониторинг.

Человек приходит в организацию с относительно устоявшимися установками и ценностями и представляет собой образовавшуюся на их основе личность. Сотрудник достигнет  лучших результатов, если его собственные  ценности будут совпадать с ценностями всей организации. Знание личных ценностей  человека позволяет глубже узнать его  установки. Установка – готовность чувствовать и вести себя определенным образом по отношению к чему-либо или к кому-либо. Наиболее существенными для организации являются установки личности по отношению: к себе (самооценка и самоэффективность); к трудовой деятельности (удовлетворенность трудом, вовлеченность в работу), к организации (приверженность организации). Менеджеру следует интересоваться установками своих подчиненных и при необходимости пытаться изменить те из них, которые негативно влияют на формирование поведения сотрудников в организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы.

1.   Аронсон Э., Уилсон Т., Эйкерт Р. Социальная психология. Психологические законы поведения человека в социуме. – СПб., 2010г.

2. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. 8-е изд. – М., 2010г.

3. Джордж Дж. М., Джоунс Г. Р. Организационное поведение. Основы управления: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. Под ред. проф. Е. А. Климова – М., 2009г.

4. Банковский А. Н. Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – М., 2010г.

5. Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ., 7-е изд. – М., 2008г.

6. Майерс Д. Социальная психология. 6-е изд., перераб. и доп. – СПб., 2009г.

7. НьюстромД. В.,ДэвисК. Организационное поведение. – СПб., 2010г.

8. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под науч. редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – М., 2010г.

9. Первин Л., Джон О. Психология личности: Теория и исследования. – М., 2009г.

    10.  Фенфем А., Хейфен П. Личность и социальное поведение. – СПб., 2009г.

11.  Сенге П. М. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М., 2010г.