Организационные формы внутрифирменного планирования

Организационные формы внутрифирменного планирования.

Методологическая особенность  планирования в рамках ТНК состоит  в широком использовании программно-целевого подхода, который предусматривает  необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются  четкие задачи каждого подразделения  фирмы и определяются его место  и роль в достижении общих! целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма  рентабельности, но и различные нормативные  показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Таким образом, в разрабатываемых  фирмами планах как стратегических, так и текущих формируются  основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы. I

Организационно процесс  централизованного планирования у  большинства крупнейших фирм осуществляется «сверху вниз». Это означает, что  плановые директивы разрабатываются  на высшем уровне управления. Здесь  определяются цели, основные направления  и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются  попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем  на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого  подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто  технологическое планирование, устанавливающее  пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными  исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая  организация процесса планирования свидетельствует о централизации  важнейших решений в области  планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с  тем предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям  в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Чтобы иметь возможность  правильно определить цели и задачи для каждого: подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать  данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и  каждого отдельного продукта на рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное  планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях  управления. Высшее звено системы  планирования составляют комитеты при  совете директоров. В некоторых компаниях - это плановые комитеты, в других - комитеты развития или центральные  управления развития. В них, как правило, входят представители высшего руководства  фирмы, которые подготавливают решения  по наиболее важным проблемам стратегии  и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические  функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы  на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения  включаются в форме конкретных мероприятий  в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

Следующее звено аппарата планирования - центральная служба планирования, в функции которой  входят разработка перспективных и  текущих планов, согласование их с  производственными отделениями  или дочерними компаниями, корректировка  и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных  компаниях. Однако организационно и  структурно центральная служба может  быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции  центральной службы планирования выполняют  отделы планирования, находящиеся в  составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат  планирования представлен отделом  планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных  и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно в  этих планах обобщаются показатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касается в первую очередь капиталовложений, так как производственные отделения, например, в американских компаниях, обычно имеют право принимать самостоятельные решения по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. долл.).

Поскольку в производственном отделении функции оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана н вносить коррективы в процесс планирования.

Организация процесса планирования в разных ТНК имеет свои отличительные  особенности, обусловленные различиями в организационной структуре  управления в целом и характере  производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой  процедуры планирования и функций  отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов фирмы часто  устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и для ее заграничных филиалов и дочерних компаний, а также различные  сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического  плана).

Практика показывает, что  в американских компаниях планы  составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу  вверх", 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование «сверху вниз» вообще отсутствует. Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются  центральной плановой службой, службой  по трудовым отношениям и затем советом  управляющих при главном администраторе. После утверждения советом директоров план принимает директивный характер.

В английских компаниях также  преобладает формирование планов в  производственных отделениях, где готовится  исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые  поступают в линейный плановый отдел (производственного отделения) для  учета его показателей при  составлении исходного плана. Здесь  так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип «планирует исполнитель».

Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях  осуществляется либо «сверху вниз», либо взаимосвязанно высшим и низовым  уровнями управления.

В японских компаниях новшества  чаще вводятся «сверху вниз». Вместе с тем тактика оперативной  деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой  характер.

Центральный плановый отдел  в японских компаниях играет значительно 6олее важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана при некотором участии линейных плановых отделов и отдела взаимоотношений с персоналом. Составленный плановым отделом план рассматривается комитетом по управлению. а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

Комитет по управлению в японских компаниях - важнейший орган группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях  стратегические планы редко представляются на рассмотрение совету директоров.

Поскольку большинство членов правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

В отличие от японских в  американских и английских компаниях  конечные решения принимаются советом  директоров или дир ектором-распорядителем (главным администратором). Роль комитетов в принятии окончательных решений по вопросам планирования и разработки стратегий незначительна. Однако у них обычно 1/3 советов директоров составляют лица, не работающие в корпорации, поэтому интересы акционеров, и рискованные инвестиционные предложения на этом этапе могут быть отвергнуты.

Подводя итог сказанному, можно  сделать вывод о том, что внутрифирменное  планирование в ТНК превращается в особую сферу хозяйственной  деятельности, объективно необходимую  при сложившемся уровне обобществления производства.

11.4. Организационные  формы внутрифирменного

          планирования

Методологическая  особенность планирования в рамках ТНК состоит в широком использовании  программно-целевого подхода, который  предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в достижении общих целей. В частности, определяются не только общий объем прибыли и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.

Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах как стратегических, так и текущих  формируются основные задачи хозяйственной  политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.

Организационно  процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством. Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской компании и вместе с тем предоставляет определенную самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных планов на базе показателей, единых для всей фирмы.

Чтобы иметь  возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство ТНК должно располагать данными о состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на рынке.

Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено  системы планирования составляют комитеты при совете директоров. В некоторых компаниях - это плановые комитеты, в других - комитеты развития или центральные управления развития. В них, как правило, входят представители высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение совета директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этим уровне управления формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов в течение определенного планового периода.

Следующее звено  аппарата планирования - центральная  служба планирования, в функции которой входят разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них всю информацию, необходимую для разработки планов.

Центральные службы планирования имеются практически  во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются показатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касается в первую очередь капиталовложений, так как производственные отделения, например, в американских компаниях, обычно имеют право принимать самостоятельные решения по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. долл.).