Организация механического и органического типов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

1. Организация механического  и органического типов.

2. Миссия и цели организации.

3. Поведенческие аспекты  контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Организация механического и органического типов.

 

Механистический тип организации.

 Механистический подход  к проектированию организации  характеризуется использованием  формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью  в работе и жесткой иерархией  власти в организации. С такими  характеристиками организация может  действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная  технология (низкая неопределенность  того, когда, где и как выполнять  работу) и имеется несложное и  нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное  производство вполне может быть  эффективным в рамках механистической  структуры. Существует достаточная  степень определенности в отношении  технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это  производство сталкивается во  внешней среде, мало изменились  за последние десятилетия (безопасность  движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и  т.п.).

 

 Многие специалисты  считают механистический подход  синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

 

 Часто слово бюрократия  ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью  правил. В принципе, в бюрократической  модели заложена потенция проявления  при определенной ситуации этих  негативных явлений. Поэтому необходимо  четко различать то, как должна  работать бюрократическая организация, и то, как она работает в  ряде больших организаций.

 Свои преимущества, например  такие, как универсальность, предсказуемость  и производительность, бюрократическая  система может реализовать при  следующих условиях:

-в организации известны  общие цели и задачи;

-работа в организации  может делиться на отдельные  операции;

-общая цель организации  должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее  на основе централизованного  планирования;

-выполнение работы индивидом  может достоверно измеряться;

-денежное вознаграждение  мотивирует работника;

-власть руководителя  признается как законная.

 

 Конечно, существует много  других условий, важных для успеха  любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос  на результат деятельности. Однако  вышеперечисленные условия очень  важны для эффективной деятельности  организации, построенной на основе  механистического подхода.

 

 Органический тип организации.

 Органический подход  к проектированию организации  характеризуется слабым или умеренным  использованием формальных правил  и процедур, децентрализацией и  участием работников в принятии  решений, широко определяемой ответственностью  в работе, гибкостью структуры  власти и небольшим количеством  уровней иерархии. Этот подход  демонстрирует свою эффективность  в условиях, когда используется  нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

 

 Органический подход  позволяет организации лучше  взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы  нагляднее отобразить суть органического  подхода, его можно представить  как прямую противоположность  «идеальной» бюрократии (таблица 1). Если механистический подход  ориентирует организацию на высокоструктурированные  роли, то описание работы при  органическом подходе может состоять  всего из одной фразы: «Делайте  то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так  же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам  и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок  и стандартов, работником больше  движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

 

 Большинство специалистов  видят в органическом подходе  будущее и продолжают усиленно  критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать  во внимание специфические условия, в которых действует конкретная  организация, и на этой основе  делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой  другой сфере социальной активности  человека, не существует априорного  понятия «хорошей» или «плохой»  системы. Есть выбор, соответствующий  имеющимся условиям, и выбор, им  не соответствующий. При изменении  условий может измениться и  выбор. Наглядным тому примером  является переход в 80-е гг. электронных  компаний в организационном проектировании  от использования механистического  подхода к использованию органического.

 

 

 

 

 

 

2. Миссия и цели организации.

Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

 

Обычно определение миссии организации преследует решение следующих задач:

• выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда;
• определить основные принципы конкурентной борьбы;
• выработать общую базу для разработки целей организации;
• выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

 

Цели миссии — это видение того, что из себя должна представлять организация или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния или различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования (собственники, менеджеры, сотрудники и рабочие, потребители, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.).

При разработке миссии учитываются следующие группы факторов:

1. История возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, сложившийся имидж.
2. Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей.
3. Ресурсы, т. е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т. п.
4. Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий.
5. Отличительные достоинства, которыми обладает организация.

 

Например, миссия гостиничной компании "Аура" формулируется следующим образом: "Мы стремимся быть лучшими в мире по обеспечению пребывания и пищей наших клиентов путем поощрения персонала предоставлять клиентам необыкновенные услуги и соблюдать интересы акционеров".

 

Следование приведенным выше правилам — весьма сложная задача. Это является одной из главных причин того, что далеко не все организации имеют четко сформулированные миссии, а некоторые их просто не имеют.

 

Цели организации.

Главная исходная база для формирования целей организации — маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности организации, за которые готов платить потребитель. Если организация не в состоянии на хорошем уровне сегодня и завтра удовлетворить запросы потребителей, то у нее не будет и прибыли. В других областях деятельности (производстве, кадрах и др.) цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).

Можно выделить шесть типов целей:

• Достижение определенных значений показателя рыночной доли.
• Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть выбита конкурентами из борьбы. Примером цели данного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять лет.
• Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование. Эти цели имеют маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее способных выпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. В итоге достижение таких результатов создает предпосылки для выполнения других задач.
• Цели повышения эффективности деятельности. Когда персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, тогда и потребности потребителей будут удовлетворяться недостаточно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.
• Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.
• Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль — это то, что может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная прибыльность необходима для выживания и развития бизнеса.

 

 

 

 

 

 

3. Поведенческие аспекты контроля.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Так, например, каждого банковского служащего, осуществляющего какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не делает секрета из регул5:рных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудники фирм, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Поведение ориентированное на контроль. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать* что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой.

Анализируя воздействие контроля на поведение людей, Хемптон, Саммер и Уэб-бер отметили следующее. «Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда начальство измеряет результаты работы подчиненных, оно тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные стремятся интерпретировать эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы. Они реагируют на это, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению» . В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится . Такой тип поведения называется поведением ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.