Основные функции менеджмента

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Функция – это, во-первых, роль, которая выполняется субъектом  или объектом в определенной сфере  деятельности. Можно сказать, что  функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае. В ряде точных наук функцией называются отношения между объектами, когда  изменение одного из них ведет к изменению другого[1].

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид  управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом  управления является выработка управленческого  воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Все функции менеджмента  можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия  на объекты управления (специфические или конкретные функции)[2].

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции  отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются  специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим  условием управления социальными и  социально-экономическими процессами. Основными функциями менеджмента  являются: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль. Кроме этого основные функции  менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Планирование.

   Планирование –  основная функция менеджмента  представляет собой вид деятельности  по формированию средств воздействия,  обеспечивающих достижение поставленных  целей. Планирование применяется  к важным решениям, определяющим  дальнейшее развитие фирмы. Согласно  концепции немецкого профессора  Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач.

 

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования: - перспективное

                                       -среднесрочное

                                       - текущее (бюджетное, оперативное)

Виды планов:

1. В зависимости от  содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта,  материально-технического снабжения,  финансовый план, план рекламной работы, план по НОТ и др.

2. В зависимости от  структуры фирмы: план работы  предприятия, секции, филиала, отдела.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение  политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых  задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое или текущее[3].

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное  существование предприятия и  охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает  разработку общих целей фирмы  на перспективу, определяет программу  развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств  и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса, фирма  должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов  и программ. На их основе осуществляется координация перспективных направлений  развития фирмы с учетом потребностей и ресурсов[4].

 Стратегическое планирование осуществляется в виде:

- долгосрочных планов: где  показатели прошлого периода  по принципу «будущее будет  лучше прошлого» претворяются  в программы действий, бюджеты,  планы прибылей с определением  отклонений фактических показателей от запланированных.

- стратегических планов: показатели развития фирмы на  будущий период разрабатываются  с учетом научного обоснования  проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегические планы  должны быть разработаны так, чтобы  не только оставаться целостными в  течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Некоторые организации, как  и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Планирование может создать  ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и  увеличения знаний является настолько  большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих  проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать  единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый  отдел (менее 6 человек) корпорации  дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования  даже в наиболее крупных корпорациях  насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы  разрабатываются на совещаниях  высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический  план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций  считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более  всего соответствует  периоду обновления производства и  ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный  период, например производственная стратегия  фирмы в целом и каждого  подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение  объема и структуры необходимых  ресурсов и форм материального снабжения  с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Среднесрочные планы предусматривают  разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в  отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о  капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается  в производственных подразделениях.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных  целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы  решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год.  Планы представляют собой  детальную конкретизацию целей  и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки  оперативных  планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным  исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана  являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые  представляют собой детальную конкретизацию  целей и задач, поставленных перспективным  и среднесрочным планами. Календарные  планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность  заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального  функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

Организация

Также важной функцией управления является функция организации, которая  заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений  между всеми подразделениями  фирмы, определении порядка и  условий функционирования фирм.

Функция организации реализуется  двумя путями: через административно-организационное  управление и через оперативное управление.

Административно-организационное  управление предполагает определение  структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между  всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности  между работниками аппарата управления.

 Оперативное управление  обеспечивает функционирование  фирмы в соответствии с утвержденным  планом. Оно заключается в периодическом  или непрерывном сравнении фактически  полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей  их корректировке. Оперативное  управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации  на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2.  Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация  из отдельных подразделений с  их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и  ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная  структура предусматривает распределение  функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками  фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие  при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений  между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности  между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация  информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования  организационной структуры управления предполагает уточнение функций  подразделения, определение прав и  обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь  является повышение эффективности управления.

Организация как процесс  представляет собой функцию по координации  многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации  на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2.  Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Классификация организационных структур.

А). Организационная структура по продукту.

Предполагает создание в  структуре фирмы самостоятельных  хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается, что специализация  производственных отделений в материнской  компании по отдельным видам или  группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными  и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.