Основные модели менеджмента

Содержание

Вступление 
  1.Моделирование как научное и практическое средство исследования и анализа деятельности объектов управление. 
  2. Обзор существующих моделей управления персоналом. Основные модели менеджмента и их применение

2.1 Характеристика американской  модели менеджмента  
2.2 Особенности японской модели менеджмента  
2.3 Новейшая модель менеджмента - Модель компетенций.

Заключение 
Список использованной литературы 

Вступление 

Менеджеру известно, что  хорошо структурированные проблемы имеют многовариантные решения, элементы которых, а также связи  между ними, хорошо изучены и могут  быть выражены количественно. Категория "модель менеджмента" является одной из ключевых в науке и практике управления. Это обусловлено тем, что любой руководитель стоит перед самыми животрепещущими вопросами: как управлять вверенным объектом, какой арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать, чтобы эффективно решать стоящие перед ним задачи. Под "моделью менеджмента" следует понимать теоретически выстроенную целостную совокупность представлений о том, как выглядит и как должна выглядеть система управления, как она воздействует и как должна воздействовать на объект управления, как адаптируется и как должна адаптироваться к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы управления, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия её элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль, движущие силы развития и мотивационную политику.В соответствии со сложившейся практикой модель, которая руководителю или управленческой команде, представляется идеальной или наиболее подходящей может быть, во-первых, взята уже готовой, имея в виду, что мировой и отечественный опыт практического менеджмента дал немалое количество моделей, которые в свое время и при определенных условиях дали положительный результат; во-вторых, можно сконструировать модель по "методу сборки" из готовых деталей и блоков, которыми будут являться наиболее эффективно работающие элементы различных моделей управления; в-третьих, можно выбрать базовую модель управления, которая в максимальной мере отвечает предъявляемым требованиям, исключить из неё нежелательные элементы, разработать и встроить в нее новые элементы, которые отвечают специфическим особенностям управляемого объекта и условиям его функционирования; в-четвертых, можно создать и запустить принципиально новую модель, опирающуюся на совершенно новую парадигму, способную уловить едва наметившиеся изменения во внешней среде, которым суждено стать доминантными в будущем. Чаще всего при исследовании моделей менеджмента берется во внимание достаточно ограниченный ракурс. Именно точка зрения автора - политическая, экономическая, социальная, технократическая, организационная, территориальная, дивизиональная, операциональная - и связанные с ней критерии анализа и оценки лежат в основе классификации моделей управления. 

1. Моделирование как научное  и практическое средство исследования  и анализа деятельности объектов  управление.

 
Моделирование, как метод научного познания, стало применяться еще  в глубокой древности и постепенно захватило все новые области  научных познаний: техническое конструирование, строительство и архитектуру, астрономию, физику, химию, биологию и , наконец, общественные науки. Большие успехи и признание практически во всех отраслях современной науки принес методу моделирования XX век. Однако методология моделирования долгое время развивалась независимо отдельными науками. Отсутствовала единая система понятий, единая терминология. Лишь постепенно стала осознаваться важная роль моделирования как универсального метода научного познания. Решения являются одной из важнейших составных частей процесса управления. Весь процесс управления представляет собой непрерывную цепь решений разной сложности и важности, различающихся по своему характеру, продолжительности влияния, затрагиваемым уровням и выполняемым функциям. Количество решений, вырабатываемых в каждом органе управления, чрезвычайно велико. Одним из характеристик управленческого решения служит определение системы средств осуществления намеченной задачи, лиц, ответственных за соответствующие действия, и сроков исполнения решений. И, наконец, необходимо упомянуть о таком свойстве решений, как наличие системы правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, принятия, вступления в силу, внесения изменений и отмены.Как уже говорилось, решения весьма многообразны и многочисленны. Поэтому необходима их классификация с целью упорядочить существующее множество решений и обнаружить тенденции их развития. В научной литературе используются самые различные критерии для классификации. Так, Б. Гурней классифицирует решения по признаку их важности и по признаку уровня принятия решения. Причем, автор сам подчеркивал относительность данных критериев.

Представляется  более правильной классификация  по критериям, свойственным всем видам  управленческих решений, а не только отдельным из них. В качестве таких  критериев можно назвать следующие: субъектно-объектные отношения, содержание решений, форма решений и время  действия решений. Субъектно-объектные отношения выражают не только общие черты, но и особенности различных систем управления. Например, возможны разные субъекты управленческих решений и один объект управления. Допустимо также воздействие на один объект решений разного содержания и с неодинаковыми методами регулирования тех или иных явлений. Возможен такой вариант, что иногда объект, по которому принимается решение, может находиться в пределах соответствующей системы управления, либо быть шире ее и испытывать поэтому воздействие различных систем управления. Другая разновидность решений, классифицируемых по субъектно- объектному признаку - решения, изданные субъектом, который одновременно выступает и как объект. Имеется в виду участие работников и его отдельных групп в подготовке и принятии тех или иных решений. Вторым признаком классификации решений является разграничение их по содержанию. Здесь также есть несколько аспектов, один из которых охватывает сферы отношений, регулируемых этими отношениями. Можно выделить решения экономические, социальные, по организационным вопросам и др. 

По степени сложности  различают простые, сложные и  уникальные. В зарубежной литературе данная разновидность классификации  решений довольно тщательно разработана Так, Г. Саймон выделяет два основных вида решения - программированные и непрограммированные. Первые отличаются элементами известного шаблона и повторяемости, что облегчает формализацию приемов их разработки и принятия и в меньшей степени требует творческих элементов. Для второй разновидности решений характерен выбор задач оригинального свойства, стратегического значения, основывающихся на оценке новых явлений и постановке неизвестных ранее задач. Здесь необходим прежде всего творчески - аналитический подход.

Решения различаются  и по удельному весу содержащихся в них элементов, и по самой  своей направленности, в зависимости  от того, на какой стадии управленческого  процесса они возникают и для  решения какой задачи они предназначены. Здесь можно выделить решения  постановочные, регулятивные, контрольные, организационные и т.д. 

В целом, классификация  решений по их содержанию помогает правильно подходить к оценке форм, методов и средств, необходимых  для выполнения той или иной задачи, возникающей в процессе управления. Третьим классификационным признаком решения служит форма. Различают письменную и устную форму решений. Преобладающей формой решений являются письменные решения. Эта форма является наиболее существенной, поскольку вносит элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации.

Классификация решений  по форме позволяет их разграничивать в зависимости от порядка разработки и принятия. Отсюда выделяют индивидуальные (единоначальные) и групповые (коллегиальные).

Первая охватывает решения, принимаемые уполномоченными  должностными лицами в пределах своей  компетенции. Вторая включает решения, вырабатываемые совместно, это расширяет  возможности углубленного анализа  проблем и сопоставления разных мнений, увеличивает число обсуждаемых  вариантов, уменьшает риск ошибки. Следующий  признак классификации - отличие  решений по времени действия. Постановка каждой задачи должна соизмеряться со средствами их выполнения и с предвидением реальных сроков осуществления. Поэтому  решения по длительности могут существенно  отличаться друг от друга.

По времени исполнения различают оперативные, тактические, стратегические. Можно также выделить непрерывно действующие решения  и решения с прерывным сроком действия, которые возникают лишь для осуществления определенных задач в определенный отрезок  времени.

И, наконец, можно  выделить кратковременные или разовые  решения, которые принимаются для  осуществления какой-то конкретной задачи в пределах сравнительно большого отрезка времени. Как правило, это  задача, решение которой влечет за собой постановки близких или  аналогичных задач.

Управление персоналом является одной из важнейших функций  менеджмента, так как человек  был, и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.

В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются  все более высокие требования. Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых  форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности  использования людских ресурсов.

Поиски соответствующих  мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности. В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

За всю историю существования  менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области  теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических  особенностей. К сожалению, наша отечественная  наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя  зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий  в нашей стране господствовала административно-командная  система управления, направлявшая в  основном свои усилия на критику зарубежного  опыта управления. Однако, опыт ведения  бизнеса и осуществления менеджмента  богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто  вступил на стезю менеджмента.

Создание собственной  модели менеджмента требует, с одной  стороны, изучения всего ценного, что  содержится в зарубежной теории и  практике (но не бездумного его перенесения  на отечественную почву), а с другой — использования его лучших достижений в своей деятельности.

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США  занять лидирующее положение среди  стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его  ведущее значение в мире сегодня  неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем  не менее, нет нужды слепо следовать  выводам американских теоретиков и  рекомендациям их практиков, но знать  их идеи, безусловно, необходимо. Мировой  опыт формирования моделей менеджмента  свидетельствует о том, что механическое перенесение моделей управления из одной социокулыпурной среды в другую практически невозможно. Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно хорошо изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских. Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах. При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений. Цель курсовой работы Целью настоящей работы является выявление особенностей и характерных черт в процессе анализа и сравнительной характеристики японского и американского стилей управления персоналом. Выявление наиболее эффективных методов управления позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте Украины. 

2. Обзор существующих  моделей менеджмента 

Можно выделить следующие  основные критерии классификации и  соответствующие им модели управления:

• по виду преобладающей собственности на средства производства:

• капиталистическая  
• социалистическая  
• корпоративная

• по степени рыночного влияния на экономику:

• рыночная либеральная  
• рыночная с элементами государственного регулирования  
• социальная рыночная  
• модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями  
• модель централизованного планового управления с элементами рынка  

• по масштабу и уровню управления:

• макромодель  
• отраслевая модель  
• региональная модель  
• муниципальная модель  
• микромодель  

• по характеру реализации властных полномочий:

• авторитарная  
• демократическая  

• по месту человека в системе производительных сил:

• доиндустриальная  
• индустриальная  
• постиндустриальная  

• по территориальному происхождению и месту широкой адаптации:

• российская  
• американская  
• японская  
• шведская  
• германская  
• бразильская  
• советская  

• по принадлежности к соответствующим школам менеджмента:

• школа "научного менеджмента"  
• школа "рациональной бюрократии"  
• "административная" школа  
• "классическая" школа  
• школа НОТ  
• школа "человеческих отношений"  
• мотивационная школа  
• школа "организационного поведения  

• по роли и месту человека в системе управления:

• модели на базе "теории Х"  
• модель на базе "теории Y"

Если говорить об управлении организацией, то доминирующими  являются следующие три модели:

• жесткая (или формальная, административная, авторитарная) модель;
• мягкая (или неформальная, социально-психологическая, органическая) модель;
• комбинированная модель, в достаточно сбалансированной форме сочетающая в себе элементы и жесткой, и мягкой модели.

Удельный вес элементов  каждой модели может меняться в зависимости  от типа преобладающего труда, менталитета  наемной рабочей силы и уровня управленческой культуры, которые характерны для данной организации. 

Жесткая модель как историческая предшественница мягкой модели наиболее известна и наиболее распространена в мире. Правда, по мере того, как  усложняется производство, растет менталитет наемной рабочей силы, накапливается  опыт управления и упрочивается управленческая культура, по мере того, как совокупный труд более высокого порядка вытесняет совокупный труд более низкого порядка, мягкая модель постепенно вытесняет жесткую.  Рассмотрим несколько основных моделей менеджмента более подробно. 

2.1 Характеристика  американской модели менеджмента   

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.
2. Индустриальный способ организации производства.
3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Американский экономист  Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это — традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным. Он основан на взаимоотношениях продавца и покупателя, которые самостоятельно устанавливают цены, требования к качеству товара и пр. Рыночные отношения часто требуют принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска, что повышает ответственность менеджеров за их разработку и принятие. 

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую  организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую  еще в начале XIX в. Большое влияние  на формирование теории корпорации оказала  книга «Современная корпорация и  частная собственность», опубликованная А. Берли и М. Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих. 

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой  отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Американский профессор отмечал  возникновение «новой управленческой элиты, чья мощь основывается уже  не на собственности, а скорее на контроле за процессом в целом». Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60—70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации. 

Слово «стратегия» произошло  от греческого strategos, «искусство генерала». В общем виде стратегия — это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей. Стратегию можно определить как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий. Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как «открытая» система. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Стратегическое управление требует создания организационной  стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического  развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные  центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений  фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и  технологий и имеющую общих конкурентов.

Количество СХЦ в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании СХЦ большое значение имеет правильный выбор области  деятельности. СХЦ отвечают за своевременную  разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.

Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее  в условиях насыщения рынка и  замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование сдерживает стремление руководителей к получению  максимальной текущей прибыли в  ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентирует руководителей  на предвидение будущих изменений  внешней среды.

Стратегическое планирование позволяет руководству корпорации установить обоснованные приоритеты распределения, как правило, всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование создает  базу для принятия эффективных управленческих решений.

В 60-е гг. XX в. все настойчивее  стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к  убеждению, что целый ряд организаций  не достигает своих целей по причине  игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление  доктрины «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредник ков и т.д., т.е. Внешней по отношению к предприятию среды.

Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией»  в управлении. Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется  появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Авторами идеи «производственной  демократии» принято считать  социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять посредством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по промышленности.

Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям:

• предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;
• привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т. п.);
• предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;
• участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;
• предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений у в настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению: 

1. Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.

2. Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих
3. Разработка систем участия в прибыли
4. Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

В 60-е гг. в США получили широкое распространение бригадные  методы организации труда и кружки контроля качества, идея создания которых  принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые кружки контроля качества стали широко применяться в Японии. И только во второй половине 70-х гг. они получили распространение в американских корпорациях.

Привлечение рабочих к  участию в высших органах управления корпорацией — советах директоров — на Практике встречается крайне редко. Для снижения сопротивления  рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются  программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем. Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Так, Э. Петер-сон и Э. Плоумен. авторы известной книги «Организация бизнеса и менеджмент» выделяют шесть основных видов менеджмента:

Правительство (его деятельность соответствует общему понятию енеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к деятельности правительства).

1. Государственный менеджмент.
2. Военный менеджмент (особый вид государственного менеджмента).
3. Ассоциационный (клубный) менеджмент.
4. Бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающийся от правительственного и государственного).
5. Менеджмент в государственной собственности (специальный вид «бизнес-менеджмента»).

Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен дают определение понятию менеджмент "как психологический процесс осуществления руководства подчиненными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремления».

Видный представитель  американского менеджмента Питер  Ф. Друкер выступает против расширительного толкования понятия менеджмент, считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды услуг. Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента:

Содержание менеджмента  в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные  традиции, культуру, историю.

В центре внимания менеджмента  находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение  эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности  работы всего предприятия.

Задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия.

Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.

Каждый работник должен нести  ответственность за порученную ему  работу. Связь между работниками  осуществляется посредством коммуникаций.

В конечном счете деятельность предприятия оценивается большим количеством разнообразных способов и средств.

Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение  не внутри предприятия, а вне его.

Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:

• определение целей предприятия и путей их достижения;
• организация работы персонала предприятия (определение объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры и т. д.);
• создание системы мотивации и координация деятельности работников;
• анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;
• обеспечение роста людей в организации.

Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие  организаторские способности, а  не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.  

2.2 Особенности  японской модели менеджмента   

За последние два десятилетия  Япония заняла лидирующее положение  на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что  население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие  специфическим чертам национального  характера. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции. Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели.

Отличительными чертами  японского характера являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и  бережливости непосредственно связаны  с выпуском высококачественной продукции. Сущностью японского менеджмента  является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась  традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение  человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника  в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через  призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.

Японцы преклоняются перед  трудом. Их часто называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская мод ель менеджмента  ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута  возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического  человека».

«Социальный человек» имеет  специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится  заработная плата, условия труда, стиль  руководства, межличностные отношения  между работниками. Мотивами к труду  являются трудовые успехи работника, признание  его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию  «социальный человек» является более  гибким по сравнению с американцами.

Японцы учитывают сложившуюся  ситуацию и приспосабливаются к  ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера  и принятие им решений всецело  зависит от ситуации. Главное в  управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют  менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия. о развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

Сильнейшим средством  мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность  ее идеалам. В основе «корпоративного  духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма  состоит из множества групп. В  каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и  младшие в группе различаются  по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно  воспринимают авторитет старших, оказывают  им знаки внимания и уважения. Они  подчиняются старшим. Группы ориентированы  на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что  он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони», «Хонда» и  др. Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления  используют только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях  они прежде всего называют свое имя.

Японцы, высоко ценящие групповые  отношения, особенно внимательно отслеживают  свое положение в группе. Они чутко  реагируют на изменение места  каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного  найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после  окончания учебного года) фирмы заполняют  имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после  адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей. Фирмы гарантируют  своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55 лет (а в  некоторых фирмах в 60 лет), но и в  случае спада производства и возникновения  других непредвиденных обстоятельств.

Японские работники стремятся  попасть на фирмы, практикующие у  себя систему «пожизненного найма». Работник, уволенный с такой фирмы, воспринимает свое положение как  катастрофическое, унижающее его  в социальном плане. Сам факт увольнения работник всячески скрывает от своей  семьи и родственников, которые  в силу сложившихся традиций смотрят  на него как на изгоя, у которого недостаточно знаний, профессионализма, способностей и старания. Система  «пожизненного найма» очень выгодна  как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых  трудиться на благо фирмы с  наибольшей отдачей.

Работники, «пожизненно» нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень /подготовки. У работника появляются чувства стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работники чувствуют себя ее должниками. .В связи с этим японскую систему «пожизненного найма» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия. В последнее время Япония испытывает демографические трудности, непосредственно затронувшие систему «пожизненного найма». Это находит свое выражение в старении населения, в увеличении количества людей в возрасте свыше 65 лет. Кроме того, в Японии значительно выросла средняя продолжительность жизни. Так, если в 1950 г. для японцев-мужчин она составляла 50 лет, то в 1983 г. — уже 74 года. Сложившееся положение заставляет руководителей фирм осуществлять мероприятия, направленные на модернизацию системы «пожизненного найма». Среди этих мер — увольнение или предложение ухода на пенсию работников, еще не достигших пенсионного возраста. Выданных выходных пособий надолго не хватает, и уволенные работники вынуждены устраиваться на работу на прежнюю фирму (повторный наем), но на худших условиях.

Система «пожизненного найма» тесно переплетается с системой оплаты за труд «по выслуге лет». Сущность этой системы состоит в  том, что размер заработной платы  непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Данная система оплаты труда вытекает из характерного для  японского общества уважения к старшим: «Старшего надо уважать». На величину заработной платы в Японии влияет большое число разнообразных  факторов. В укрупненном виде можно  сказать, что в состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии, выплачиваемые два раза в год — в июне и декабре).

Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок (за групповое мастерство, на семью — на неработающих жену и детей, за руководство людьми, за сверхурочную работу (выплачивается только рядовым работникам и специалистам. Руководители такой надбавки не получают). Под оптимальной заработной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20% своих доходов. Действующая в Японии система оплаты труда подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Так, например, различие в зарплате президента крупной компании и вновь принятого рабочего находится в соотношении 10:1. Если сопоставлять зарплату руководителей среднего звена и рабочего, то это соотношение будет еще ниже.

Система оплаты за труд «по  выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важности факторов при определении кандидата на выдвижение оно занимает третье место после возраста и стажа.

Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое время займет соответствующее положение». Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служебной лестнице. В первый год работы они попадают под опеку и влияние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начинается их движение вверх по служебной лестнице.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается  в том, что примерно через каждые 3—5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора  работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто таким образом готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей. Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством.

Идея о необходимости  создания движения, направленного на повышение качества продукции, принадлежит  американцу Демингу. Однако эта идея получила свое развитие не в Америке, а в Японии. Движение за качество возникло в Японии в 50-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством. На качество производимого изделия оказывает влияние большое количество разнообразных факторов. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким образом, что появление дефектов сводится к минимуму. Японцы пропагандируют необходимость знания семи статистических методов. К ним относятся: диаграммы Парето, схемы Исикава, контрольные карты, гистограммы, диаграммы рассеяния, графы, проверочные листы.

В основу японской системы  управления качеством продукции  заложена концепция «тотального» контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему контроля вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. В Японии службы, занимающиеся контролем качества продукции, выполняют только консультативные функции. Каждый работник может остановить конвейер, если пошел брак.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время  действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная  от технологических и заканчивая социально-психологическими. Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и традициями японцев, и во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов. Она полностью импортирует необходимый ей алюминий, нефть, железную руду, большое количество леса и лесоматериалов.

В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тоета» Т. Оно предложил систему организации труда «Канбан», которую американцы стали называть «как раз вовремя», что не совсем правильно, так как фактор времени не является главной составляющей этой системы. Основное содержание японской системы «Канбан» заключается, во-первых, в рациональной организации производства, и во-вторых, в эффективном управлении персоналом.

Система «Канбан» получила свое название от металлического знака треугольной формы («канбан» в переводе означает «табличка», «знак»), который сопровождает детали в процессе производства и перемещения. На этом знаке размещается вся диспетчерская информация: номер детали, место ее изготовления, количество деталей в , партии и точка подачи детали на сборку. Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.

Система «Канбан» следит за производством продукции на участках по часам и даже минутам и отправляет готовые детали на последующие операции только в, тот самый момент, когда там появится в них потребность, а не тогда, когда они будут изготовлены. Это требование относится как к самому производственному процессу, так и к деталям (узлам), хранящимся на складах, а также к деталям (узлам), поступающим от поставщиков в процессе производственной кооперации. Поставщики вынуждены подстраиваться под ритм работы предприятия-потребителя их продукции и вводить у себя аналогичную систему. Система «Канбан», распространяясь, охватывает целые отрасли.

Система «Канбан» оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тоета» рассчитано на один час, а поставщики поставляют детали (узлы) — три—четыре раза в день в нужное время и высокого качества.

США и некоторые страны Западной Европы применяли у себя систему «Канбан» для повышения эффективности производства. Однако следует отметить, что в полном объеме эта система не была внедрена нигде. Это объясняется прежде всего тем, что система, созданная в Японии, ориентирована на национальные ценности.

Вызов, брошенный Японией  в конце 70-х — начале 80-х гг. всему западному миру, свидетельствует  о наличии целого ряда преимуществ  японской модели менеджмента по сравнению  с американской. 

2.3 Модель компетенций.  

Надо отметить одну из новейших моделей систем управления персоналом - это модель концентраций.

Вопросы, связанные с созданием  модели компетенций, сейчас представляют для HR-менеджеров огромный интерес т.к. опыт практического применения модели компетенций и профилирования должностей в украинских компаниях едва ли не единичный. В настоящее время разработка моделей компетенции ведется во многих московских компаниях, но все они сейчас сделали лишь первые шаги, и естественно, что все хотят знать, куда идти дальше и где почерпнуть соответствующую информацию.

Еще, как мне кажется, эта  тема привлекает такое внимание, поскольку  модель компетенций является самой  оптимальной методикой оценки персонала  в процессе его подбора, аттестации и выявления потребности в  обучении. Таким образом, можно говорить о том, что модель компетенций - это  краеугольный камень системы управления персоналом вообще, на который могут  быть положены все наши подсистемы и процессы.

К примеру, разработка модели компетенций в ТрансТелеКоме  проходила следующим образом: в  ТрансТелеКоме с самого начала понимали, что без систематизации всех накопленных  знаний в этой области и без  их внедрения компания не сможет идти дальше. Ведь вопрос подбора персонала  всегда актуален, а особенно сейчас, когда компания растет чрезвычайно  быстрыми темпами, и при таком  динамичном росте отбор ведется  серьезно, а его критерии достаточно высоки. Уже очевидно, что в следующем  году потребуется серьезнейшая оценка персонала, что связано с переориентацией компании от строительства к продаже услуг связи. Естественно, что на этом этапе будут востребованы другие качества персонала, поэтому в целях его развития в соответствии с новыми стратегическими задачами компании существует насущная необходимость определения потребности в обучении. Такого рода “перестройка” началась в первую очередь, взялись за секретарей, потому что именно они являются лицом компании. Кроме того, эта позиция с функциональной точки зрения достаточно проста и, следовательно, является и наиболее просчитываемой, поэтому для построения данной модели компетенции не нужно быть специалистом. Но главным в этом выборе оставалась все-таки необходимость вывести секретарей на качественно новый уровень, и это притом, что все они имеют прекрасное образование, хорошую подготовку. Прекрасно понимая все функции секретарей ,тем не менее, начали с анализа их работы: оценивали ее по тестам, знанию протоколов, этикета, принимали экзамены по деловой корреспонденции, машинописи. При этом постоянно проводилось и внешнее наблюдение, потому что было очень важным посмотреть на секретарей со стороны. И завершив эту работу, построить модель компетенции было уже несложно. В принципе, идеальный профиль этой должности существует просто подкорректировали ее под специфику предприятия ,конкретные задачи, а затем строили индивидуальный профиль. Если в результате кто-то не соответствовал этой модели, то по отклонениям определялась лишь потребность в обучении, потому что оценка ни в коем случае не преследовала никаких карательных целей. Была поставлена совершенно четкая задача – обучение и развитие. Была выявлена потребность в обучении, которое провели очень эффективно, и это притом, что оно включало в себя три тренинга, что абсолютно недостаточно. Тем не менее, качественный, очевидный для всех рывок произошел, и сейчас продолжается поддерживающее обучение, которое проводится один раз в месяц, а в конце года будет проведена очередная оценка. К этим изменениям сами сотрудники отнеслись к этому с увлечением, несмотря на то, что приходится это делать и в субботу, и после работы. И это не только нравится, но и оказывается полезным в работе. После обучения начали создавать вместе с секретарями стандарты деловой корреспонденции, пишем корпоративный глоссарий, и секретари очень заинтересовались этим, потому что в своей рутинной работе они смогли найти новую творческую сторону. 

Серьезные улучшения в  работе секретарей после ввода этой новой модели совершенно очевидно, что они четко стали понимать, где находятся точки соприкосновения  с теми функциями, которые они  выполняют, и меру ответственности, которую они несут. Наверное, именно на этом этапе без больших усилий со стороны они стали сами составлять собственные должностные инструкции, которые до сего момента были довольно формальными. Секретари стали писать реальные должностные инструкции в соответствии со своими представлениями о том, какими лично они должны стать, чтобы представлять компанию, планирующую выйти на уровень международных стандартов. Интересно и то, что при написании этой должностной инструкции они с готовностью берут на себя какие-то дополнительные функции, если понимают, что могут таким образом влиять на процесс работы компании.  

На данный момент модель компетенций была разработана пока только для секретарей. 

Недостаток этой модели заключается  в том, что модель компетенций  наиболее оптимальна именно в крупных  компаниях, потому что именно они  обладают серьезными ресурсами. Поэтому  именно в крупных компаниях сейчас активно стараются внедрять модель компетенций. 

Но и в любой, сравнительно небольшой компании может существовать стратегия, и модель компетенций  будет зависеть именно от нее, потому что стратегия влечет за собой  прописанную или даже не прописанную, но существующую как система норм кадровую политику. Определить то, какой  персонал может потребоваться компании в следующем году, могут только они, потому что подбирать персонал под сиюминутную задачу не имеет  никакого смысла. И каждый следующий  шаг в развитии компании работает на определение того, каким должен быть персонал, какими компетенциями  должен обладать и, соответственно, каких  людей нужно набирать в компанию и как их развивать. 

А преимущество этой модели в том, что в скором будущем  помимо обучения модель компетенций  понадобиться на всех этапах.Она будет необходима в процессе подбора персонала. Сейчас нам остро необходимы тесты для первичного отсева кандидатов, потому что поток их велик! Предполагается “вложить” в эту модель компетенций еще и компьютерную психодиагностику. 

При отборе специалистов данное предприятие обращаемся к рекрутерам только, когда занимается подбором на высокие позиции или когда  ищут редких специалистов, например, в  области информационных технологий. Что же касается специалистов среднего звена, то наш рынок достаточно невелик, то есть все друг друга знают, и  обращаться в рекрутинговое агентство  зачастую нет никакой необходимости. Специалисты просто переходят из компании в компанию. 

Заключение 

Итак, моделирование  позволяет заранее предвидеть ход  событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния  разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и труднее ее анализировать. 

Может оказаться, что решение, оптимальное для системы в  целом, является неоптимальным для  отдельных частей этой системы - ее подразделений. Поэтому вместе с  оптимальными решениями должен быть продуман механизм, позволяющий сделать  его оптимальным для всех участников.  

Существует проблема адекватности критерия оптимальности целям функционирования моделируемой системы. Например, точная формулировка цели не всегда дает возможность  сформулировать критерий оптимальности. Другая проблема связана с неоднозначностью определения самой цели. При использовании  экономико-математических методов  обычно принято считать, что существует единственный критерий оптимизации. Однако организация может иметь несколько . Если цели не противоречат друг другу, то достижение одной из них не мешает выполнению других. Например, цель увеличения прибыли и максимизация выпуска продукции не противоречивы. В то же время максимизировать выпуск и одновременно затраты невозможно. В задачах с несколькими критериями оптимальности "оптимальное" решение не всегда бывает единственным. Поэтому сужается проблема выбора, и в этом случае для окончательного решения требуется неформальный подход.  

В работе был проведен анализ различных систем управления, в частности  американской и особенно японской. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном  анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности. Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.  

Изучение эффективных  приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность  их применения, при условии их адаптации  к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым  наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента. Сопоставление японской и американской моделей менеджмента показывает, что нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов. 

Однако сравнение этих двух моделей представляет значительный интерес для нас, так как формирование отечественной модели менеджмента  требует изучения опыта других стран.  

Список использованной литературы.

1. Барышников Ю.Н. Модели управления персоналом: Зарубежный опыт и возможность его использования в России. М., Изд-во РАГС, 1998.
2. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991.
3. Дункан Дж.-У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. - М., 1996.
4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.,1997.
5. Коротков Э.М. Концепции менеджмента. - М.,1997.
6. Маленков Ю.А. Новый менеджмент корпоративных структур как стратегический фактор развития интеграционных процессов и экономического роста // "Образование и Бизнес" № 25 (49) 4 июля 2000 года
7. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
8. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. - М.,1993.
9. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. – М.: Экономика, 1988